购供应商要求_采购供应商管理办法

1.购管理办法

2.购管理的方法

3.作为购如何做好供应商管理？

4.购部门如何管理供应商？

5.购如何进行供应商管理 购应该如何来管理供应商

6.购管理办法

告供应商书\x0d\关于合同与单品确认\x0d\●××谈判部是代表公司统一购商品和确定供应商的唯一部门\x0d\●在确立合同前，供应商须向谈判员提供其厂商资信材料，商品的有关证明及特殊商品要求的其它证明（供应商须备有传真机，否则不能合作）。\x0d\☆营业执照、组织机构代码、税务登记证复印件。\x0d\☆生产许可证/代理证书复印件。\x0d\☆质量检测合格证/卫生检疫合格证/进京销售许可（对外埠产品）/商检证书（对进口产品）。\x0d\●××超市总部供应商合同，对××超市各店均有效。供应商和××超市及其各店均需遵守执行。\x0d\●合同经双方确认后，谈判部将供应商的基础资料及合同条款的谈判结果录入电脑传送到店，并给供应商在××超市唯一一个“厂商编码”（同一供应商供应××超市不同部组单品，仅在“厂商编号”前加部组号以示区别）。\x0d\●××购销单品清单为合同的重要附件，该附件为××超市选购供应商具体单品的依据，是对确认每一单品基础信息的全面描述。\x0d\●购销单品清单须经双方签字确认，确认后谈判部将单品基础信息录入电脑传送到店，并给每一供应商的每一单品在××超市唯一一个“单品编码”。\x0d\●供应商基础资料和其供应的单品基础信息（单品调整或包装/规格/价格等）如有变动，须以书面形式提前一个月通知谈判员，以便及时更正购销单品清单，变更电脑系统记录的供应商基础资料和单品基础信息。这样就会保证订货、收验货、对帐及结款的顺利，提高双方数据的准确和效率。\x0d\●双方确认合同后并非承诺购买，商品的购需通过店订货单进行。如对合同或购销单品清单有疑问请与谈判员联系。\x0d\●有关商品及商品促销的所有问题，供应商应与谈判员联系解决。\x0d\●谈判部每星期一、二、四、五为供应商洽谈接待日。为提高效率，请与谈判员预约洽谈时间。\x0d\●为节省往返时间，供应商及其单品基础信息变更和促销确认请尽量以传真形式通知谈判员。\x0d\关于订/送/验收货\x0d\●店营业部门依据谈判部传送的供应商及单品基础资料，根据店内销售及库存情况向供应商发送订单（订单须是电脑打印，手写订单无效）。\x0d\●订单须以传真方式向供应商下达（非传真方式供应商可拒绝送货，并向公司稽核部反映）。\x0d\●供应商收到订单后，要按订单及时备货并按要求时间送到订货店的收货组。\x0d\●供应商必须按订单送货，与订单不符收货部拒绝收货，商品质量有问题拒绝收货。同样错误不允许重复发生。\x0d\●订单传真不清楚或订量不清楚，请与店指定人员联系确认。临时货量不足或断货，请及时向各店营业主管或经理反映，协商解决方案。长时间（15天以上）断货或供应商已停止生产供应的单品请提前一周向谈判员反映，以便谈判在电脑系统内及时终止，店营业不再订货。\x0d\●收货完成后，供应商请在订/验货单上签字确认。有退货请确认退价、量、额后，在退货单上签字。并记录订/验货单、退货单的流水号。\x0d\关于对帐和结款\x0d\●店财务部核算员负责与供应商对帐业务。\x0d\●在结款日前15天开始对帐。对帐时间为每星期一至星期五上午9：30到12：00。\x0d\●为节省时间，请供应商在对帐期以传真形式向核算员报数，在确认核算员收到传真后的最晚第三天核算员须向供应商电话答复数额是否相符，如不符双方应预约时间详尽核对。\x0d\●对帐完成后，请按双方核对的数额开具增值税票，并请供应商在结款日前至少7天将税票送至财务部，以保证按期结款。\x0d\●供应商第一次办理结款，请提供：\x0d\☆公司授权的结款代表人的证明，包括公司抬头的信纸、结款代表人的姓名和签名、盖有公司章。\x0d\☆结款代表人的复印件并加盖有公司章（A4规格纸张）。\x0d\☆供应商的行及帐号。\x0d\●供应商发生退票，请用公司抬头的信纸说明支票作废原因，并加盖公司章，同时交纳10元手续费。财务部收到作废支票日起五个工作日后重新开具支票。\x0d\●供应商支票遗失，请立即到××超市行挂失。如支票未被冒领，自供应商报告之日起30天后财务部重新开具支票。\x0d\关于工作划分\x0d\●谈判部谈判员负责：供应商的签约、终止，单品的新增、终止、变价等变更，促销，赞助费用。\x0d\●财务部负责：核收区谈判部谈判员与供应商确认的各项赞助费用。\x0d\●店营业/收货组的营业员/主管负责：订货、验货、退货。\x0d\●店财务部核算员/会计负责：对帐、结帐、赔偿。\x0d\●店营业经理负责：长期租用店内堆头、店内广告。\x0d\供应商在以上各环节遇到问题可投诉于谈判部：谈判经理/区经理；店内：店长。\x0d\关于业务其它要求\x0d\●我们合作双方都希望向顾客提供最低价优质的商品，这样可以赢得更多的顾客。对于我们双方，这就意味着销量的增加和生意的提升。为此，××超市必须拥有最低成本。\x0d\●为推动店内销售，××超市要求供应商积极参与促销，并支持××超市的促销活动、新店开业和店庆等到活动。\x0d\●××超市希望供应商和谈判员就商品调整、价格调整、促销活动等方面多加交流和建议，并愿与供应商分享销售业绩和市场信息。\x0d\●××超市要求供应商在合作上必须诚实，提供的所有资信和证明材料必须合法真实有效，供应到店的商品必须与谈判员洽谈选定的商品一致。\x0d\●因商品质量问题导致顾客投诉或专业部门检查处罚的，造成××超市相关损失由供应商补偿。××超市并视严重和影响程度决定是否加重处罚或终止合作。\x0d\●××超市规定所有业务洽谈必须与谈判员在公司的谈判间进行，所有业务活动公开。\x0d\●××超市为保护我们合作双方的利益和顾客的权益及员工队伍的清廉，所有业务活动公开透明。\x0d\●××超市相信供应商给予谈判或营业员工的任何好处（如回扣、礼品或其它好处）都会导致双方经营成本的上升和不必要的费用支出，我们不希望有这种情况发生，所以××超市规定：\x0d\☆凡××超市员工，不论职务高低，都不得出于个人利益从与××超市有业务往来的公司或个人，收受任何礼品、小费、现金等形式的馈赠。这些馈赠包括：活动票券、有价证券、现金或商品形式的回扣，供应商支付的旅行、节日礼物、餐饮等。\x0d\☆该规定请供应商支持配合。如供应商出于自身利益贿赂××超市员工，一经发现即终止合作。如××员\x0d\工出于个人利益向供应商索要或利用权力压制供应商的正常合作，请直接向公司稽核部反映。\x0d\☆供应商赞助××超市的任何费用，都须有谈判员和供应商双方确认的××超市的收费单据，供应商凭此单据到财务部交纳确定的费用，财务部收讫后在收费单据上核章并向供应商开具相应，供应商将财务核章的收费单据交给谈判员，谈判员将此单据粘贴在合同中。谈判员未填收费单据或财务部未开具相应，供应商有权拒绝交纳。\x0d\☆未按时限交纳的费用，总部凭确认的合同或收费单据有权从应付货款中扣除。\x0d\关于供应商建议或投诉举报\x0d\●××超市愿意听取接受供应商对双方业务合作有帮助、生意有提升的好的建议或意见。\x0d\●××超市对供应商利益的维护，就是各级严格执行双方确认的合同、协议、单据及公司的规定。供应商对不执行的员工、部门可写清事实向公司稽核部投诉举报。公司对所有投诉举报内容（信件、陈述、举报人等）高度保密。\x0d\稽核部地址：XX市XX区××超市稽核部，邮编

购管理办法

供应商管理方法

　基于供应链管理思想进行供应商管理，其目的在于降低原材料及成品库存、提高对市场的应变速度、提高产品及服务的质量，实现制造商与供应商的一种双赢，以适应时代发展的需要。

　1.供应商管理的必要性分析

　在企业中，产品的成本构成中可能有超过60%是来自外购的原料和组装件，从这个角度出发，需要进行成本控制的企业，对购这个发生成本的最大领域，都必须给予足够的重视。而作为企业的管理者，也必然会高度关注购过程中不可或缺的一环。

　积极的供应链管理的最重要的要素是理解企业之间关联关系的真正内涵，以及它们如何影响企业和消费者。创造和管理企业合作关系将对企业竟争起决定性作用，特别是与供应商的合作双赢伙伴关系。供应商己经成为一种重要的战略砝码。

　2.基于供应链的供应商合作关系

　由供应链管理的核心理念可知，供应链的本质之一就是合作与分工。在分工不断细化的情况下，企业不需要追求大而全，而要实行在某一领域或某一环节的精益求精的策略，与供应商之间的关系也从敌对转为合作，提倡一种双赢机制。在这一情况下，供应商关系体现出与传统关系不同的特点:

　(1) 以企业协作为基础，共同制定长期的发展规划。而长期的持续合作关系意味着供需双方共同的发展、互相的信任以及高度的可靠与忠诚。

　(2) 购方与供应商之间实现部分的信息共享。这种信息共享不仅仅局限于简单的数据，更重要的是主动的去分享战略方面的信息，以便共同制定最佳的及取最有效的手段来满足需求。

　(3) 对供应商的选择不再只是以价格为标准，而是从供应链总体成本出发，与供应商配合做出降低供应链总体成本的努力。

　(4) 从自由竞争、招投标的方式逐渐转为将购量集中于固定的少数几家战略性供应商，购方主动要求并帮助供应商改善其企业生产状况。

　(5) 企业与供应商实时互动，共同捕捉市场需求，并且进行敏捷的协同产品创新，从而获得扩大市场的机会以及获取高额利润。

　3.基于供应链的供应商的类型与特点

　在供应链管理思想下，实际运作中，要根据不同的目标选择不同类型的供应商。对于长期而言，要求供应商能保持较高的竞争力和增值率，因此最好选择战略性供应商;而对于短期或某一短暂市场而言，只需选择普通供应商满足需求则可，以保证成本最小化;而对于中期而言，可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同，选择不同类型的供应商。

　各类供应商的描述特点如下：

　(1)有影响力的供应商

　这一类的供应商对制造商来说通常具有较大的增值作用，但其竞争性却较弱，其特点为或是供应商数量众多，但其本身的产品具有较高的增值率。

　(2)竞争性/技术型供应商

　这一类的供应商的产品和服务属于低价值的产品和服务，在整个购中所占比重相对较低。但由于其具有某一方面技术的专有性或特殊性，具有较高的难以替代性，因此购这些产品需要耗费大量的时间和精力。

　(3)普通供应商

　此类供应商不仅对制造商来说具有较低的增值率，并且供应商数量多，通常产品的质量和技术标准化程度较高，供应商转换成本低，购方应该把重点放在价格分析上，根据市场需求判断最有效的产品。

　(4)战略供应商

　这一类供应商的产品和服务非常重要，价值较高，这些产品和服务可能对购方的产品和流程运营产生重大的影响，或者可能影响购方满足客户需求的能力。

　4.供应商管理的.重要意义

　实施供应商管理的重要意义可以从两个层面分析，即技术层面和战略层面。

　(1) 技术层面

　1降低成本。成本是企业?永远的痛?，据美国调查显示，在美国制造业中购成本占到了产品单位成本的40%-60%左右，购成本比例将随着核心能力的集中和业务外包比例的增加而增加，因而供应商直接关系到产品的最终成本。

　2提高产品质量。Willis和Huston1990年的研究表明，30%的质量问题出在供应商方面，良好的供应商管理能有效地改进产品质量。

　3降低库存。减少库存压力使制造商将前端库存转嫁给供应商，这样不利于合作伙伴关系的建立。供应商管理可以进行协调库存管理。

　4缩短交货期。80%的产品交货期是由供应商引起的，缩短产品交货期应从源头做起。

　5集成制造。信息技术和互联网技术的飞速发展为现代制造企业跨区域跨行业，实现信息技术的实时传递与交换提供了必要条件。

　(2)战略层面

　1集成供应链。供应链是由节点企业组成的，节点企业在需求信息的驱动下，通过职能分工和合作实现供应链的价值增值过程。

　2提升核心竞争能力。随着企业对核心竞争力的关注及核心业务的开拓，从外部获取通过供应商参与的新产品开发来提升自身的核心竞争力。

　3有助于新产品的开发。让供应商参与到企业新产品开发中来，有助于企业提高自己的核心能力。

　5.供应商关系管理的策略

　合作双赢关系已经成为供应链企业之间运作的典范。因此，要在购管理中体现供应链的思想，对供应商的管理就应集中在如何和供应商建立双赢合作关系以及维护和保持双赢关系上。

　(1)信息交流与共享机制

　信息交流有助于减少投机行为，有助于促进重要生产信息的自由流动。为加强供应商与制造商的信息交流，可以从以下几个方面着手：

　1在供应商与制造商之间经常进行有关、作业、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性。

　2实施并行工程。制造商在产品设计阶段让供应商参与进来，这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能的要求上提供有关信息，为实施QGD(质量功能配置)的产品开发方法创造条件，把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求。

　3建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供应商与制造商之间应建立一种基于团队的工作小组，由双方的有关人员共同组成，解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题。

　4供应商和制造商工厂互访。供应商与制造商购部门应经常性地互访，及时发现和解决各自在合作活动过程中的困难和出现的问题，便于建立良好的合作气氛。

　5使用电子数据(EDI)和互联网技术进行快速的数据传输。

　(2)供应商的激励机制

　要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的。在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。使供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。

　(3)合理的供应商评价方法和手段

　要进行供应商的激励，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商不断改进。通过评价，把结果反馈给供应商，和供应商一起共同探讨问题产生的根源，并取相应的措施予以改进。

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购管理的方法

购管理办法是指在企业或组织中为实施购管理而制定的规范、流程和方法。下面是一些常见的购管理办法：

购政策和程序：明确企业的购政策和程序，包括购的原则、目标、流程和相关的法律、法规要求。确保购过程的合规性和透明性。

购和预算：制定购和预算，根据业务需求和战略目标，规划所需购的时间、数量、预算和等。确保购活动与企业整体规划和预算相一致。

供应商选择和评估：建立供应商选择和评估的准则和流程，明确供应商的筛选标准和评估指标。根据供应商的能力、质量、交货时间、价格竞争力等方面进行评估，并选择最合适的供应商。

合同管理：建立合同管理流程，包括合同起草、审批、签署、履行和变更管理等。明确合同的条款、条件、交付要求、质量标准和风险分担等，确保合同的合规性和履行。

供应链管理：建立和维护与供应商的良好合作关系，确保供应链的稳定性和可靠性。与供应商进行沟通、协调和合作，共同解决问题和优化供应链效率。

风险管理：识别、评估和应对购过程中的风险，制定相应的风险管理策略和措施。管理供应商风险、市场风险、供应链中断等，以降低购风险对业务的影响。

购绩效评估：建立购绩效评估机制，定期对供应商的绩效进行评估和反馈。评估供应商的交付质量、成本效益、响应能力等，并与供应商进行沟通和改进。

数据分析和持续改进：通过集和分析购数据，识别问题、瓶颈和改进机会。基于数据的洞察，进行持续的购过程改进和创新，提高购管理的效率和绩效。

这些购管理办法可根据企业的需求和特点进行定制和实施，以确保购活动的高效、透明和合规。

8Manage SRM购管理软件的强大功能加上其保持预算正常的智能洞察以及高级报告分析，能够充分满足企业发展的需求，使企业改善与供应商的关系、做出更好的数据驱动决策、提高整体绩效并促进业务发展。

作为购如何做好供应商管理？

购管理的方法

　购管理的方法有哪些?下面和我一起来学习一下。

一、总则

　为了规范公司购行为，降低公司经营成本，特制定本办法。

　二、管理体制

　公司可设立专门的购部门，具体负责公司购业务。

　公司所有原轼材料、物资、零部件、办公用品、机器设备的购，均应符合本办法的原则精神和购工作规程。

　公司购实行集中与分散相结合体制。

三、重要的、大宗的、贵重的或限额以上的购，由购部门统一办理;低值、小额或限额以下的购，由使用的.部门各自办理。

　公司实行成批和零星购相结合体制。

　 四、根据年度经营，测算和制定年度原辅材料、物资需求，每年进行1~2次的成批购;

五、年度物资难以概括，或市场供求变化导致物资需求改变的，可在年度中进行多交的零星购。

六、贯彻“五适”方针，即以最适当的价位、在适当的时间、从最适合的地点，购进适当品质及适当数量的物料。

　七、购与申请

　根据公司年度经营、材料消耗定额、各部门物资需求以及现有库存情况，可以制定年度购预案。

　根据年内生产进度安排、资金情况和库存变化，相应制定半年、季度或月度的具体购，该按期滚动修订。

　公司年度购须经总经理办公会议批准实施，半年、季度购须经总经理审批，月度购变化不大的经总经理划主管副总核准。

　根据购制作的购预算表，以一式多联方式提交，分别经购部经理、主管副总、总经理按权限签批核准。

　公司物料库存降低到安全库存量或控制标准时，可即进提出购申请，并分为定量订购和定时订购两种方法实施购。

　八、购实施

　购部收到请购单或购被批复后，立刻开展多方询价、比价、议价，按照货比三家的原则，询价人员将三家以上候选供应商的品种、性能指标、报价、批量、运输和付款条件等情况报购主管选择。对大宗、贵重、批量性的购可取公开竞价、招标、产品订货会等方式进行购。尽量提高每次购批量，获得批量折扣，降低购成本。购询价获准后，购员即与供应商洽谈买卖合同及合同条款。买卖合同用国家标准合同和本公司拟订合同格式。合同文本须经购主管和主管副总经理批准。重大购合同须经公司律师审核和工商部门鉴证。购合同经双方签章生效后，购员按合同付款进度，向财务部申请借款，及时向供应方支付定金和各期货物。购员按合同交货进度，及时催促供应方按时发货。收到托运单据或提货凭单后，即前往提货点，按提货程序清点货物品种、质量、数量或重量，相符后签收。如发现货物品种、数量或重量与合同不符，质量经检测与合同约定标准不符，购购员可拒绝接收或将货物退回供应方。对货物品种、质量、数量与合同不符的，购员及进告知供应方，并就退货、经济补偿、赔偿和罚款事宜进行谈判。验收合格的货物及时运抵仓库，办理移交入库手续，并持有关和提货凭证到财务部销帐。购员负责对在签字货物和在签字货款明示于图表，分类监控、跟催。购员对缺货、不明供应商、供货延迟、验收不合格、货款等问题，应及时上报主管处置，寻找替代品或变更生产。

　九、其他

　1.购部应取有效措施，完成公司下达的降低购成本的指标，或达到购目标成本。

　2.购员密切关注主要材料、物资市场供求、价格变动情况，趋势预测，提出最有利的购时机。

　3.购部分分析主要物料的购成本及构成，掌握出厂价、运输费、购费用、在途损耗、保险费等在购成本的比重，对有关费用重监控。

　4.购部选择运输方式，应考虑运输费用、快捷性、途中损耗、安全性、方便性等，多方案比较后选定方式。

　5.会同财务部确定分期付款和结算方式，协商使用赊购、商业票据，减少公司购和库存资金的占用。

　十、购部对购员的如下工作行为进行考查、评价：

　购目标成本的完成情况;

　购合同履约率和违约程度;

　购成本节约额或损失额;

　购物料质量合格率;

　价格波动情况;

　供应商稳定性和开拓供应商新情况;

　廉法或执着收回扣、贿赂情况。

　以上工作情况记入购员业绩档案，作为考绩依据，并作出相应的奖励和处罚。

　十一、附则

　本办法由购部解释执行，经公司总经理办公会议批准生效。

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购部门如何管理供应商？

的确，随着微利时代的到来，市场竞争日趋激烈，企业所面临的经营压力也随之加大。为增强整体实力，大多企业开始把对产品的“经营”转向了对供应商的“运营”，他们不再局限于仅仅降低购产品的价格，而更多的把目光投向对供应商的管理。调整供应商结构，优化供应商群体逐渐成为他们提高核心竞争力的关键因素。案例一：某家电企业非常重视购价格，因为家电行业成本竞争非常激励，公司购经理迫切希望通过降低购产品的成本来达到降低生产成本的目的，于是在购的过程中尽可能的压低购品价格。三年后，该公司产品成本确实降低了。但是三年来，只注重价格的方式让该企业的供应商变成了规模小、质量差、价格便宜的供应商。这是一起成本管理与风险管理失效的典型例证，是“必联购网”在对客户进行调查时遇到的实例。该企业尽可能的压低购产品的价格，也就意味着在尽可能的压缩供应商的利润空间。企业与供应商之间建立的并不是一种合作双赢关系，最终必然导致供应商群体质量下降，供应产品不达标的局面，并直接影响生产，给企业造成重大损失。市场竞争环境的不断发展，对购企业和供应商都提出了更高的要求，优化供应商群体成为企业购的核心关键。只有在做任何决策的时候都把双方共同的利益考虑进去，为合作企业的双赢共同努力，合作关系才会持久。在实际操作中，供双方可以关注利益共同点，在为本企业创造价值的过程中也为合作伙伴带来收益，而不是以牺牲合作企业为代价。另外，企业在购的过程中，不仅仅是选择产品，更是选择合作伙伴，因此对供应商的选择应更注重其服务能力、业务发展趋势以及公司的发展前景等综合实力方面的因素。案例二：某大型企业制定了年度供应商实地考察，要求每年对所有供应商进行实地考察，以加强对供应商的了解和管理。然而该企业有上百家供应商，这意味着每年购部门要拜访上百次供应商。公司购人员耗费了大量的时间和精力，仍感力不从心。企业建立供应商实地考察机制的是正确的，但是其策略有待改进。该企业没有对供应商进行细分，而选择了一刀切的方式，这既不利于公司对供应商队伍的管理，也加大了企业购部门的工作难度。企业可根据供应商所占购比例，对供应商进行ABC分类管理，购部门可针对供应商的类别制定供应商考察表，做到区别对待。如：对于A类供应商可投入更多的时间进行管理，相互配合，持续改进商品质量和服务质量，而对于对企业成本支出和生产影响较小的供应商，可适当的投入较少的时间和精力。同时，在对供应商的管理过程中，企业还应建立健全对供应商的评审机制，尤其是对占80%价值的20%供应商建立供应商评审体系。通过市场调研，收集供应商相关信息，并实行包括产品质量、价格水平、供应能力和服务能力在内的综合评定。这是“必联购网”购方面专家孟经理的经验之谈。通过对以上两个典型案例的简单分析，可以看到，提高对供应商的管理能力，对企业增强市场竞争力起着重要的作用。企业对供应商的管理，不仅要从对供应商的选择、细分，以及供应商评估等方面着手，还应注意对供应商信息的管理。目前，一些大型公司已开始设置购情报管理的职位，专门从事对供应市场环境调查和行业情报收集，为购决策和执行团队提供最新的商业信息，以便他们能对市场环境的变化快速做出响应与正确决策。另外，更多还不能建立自己情报管理的中小型企业，也开始重视其它平台所提供的市场行情，包括供求关系、原材料行情、价格信息、货源信息等，“必联购网”正是其中之一。

购如何进行供应商管理 购应该如何来管理供应商

1.一般情况下，购人员接到缺料，获取缺料以下基本信息：存货编码，产品型号，数量。

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2.分析缺料信息是否合理，再将订单下给供应商，订单必须含有以下信息：材料型号，数量，单价，金额，到货日期。

3.购审核员按照具体情况进行订单审核

4.订单FAX给客户以后，购人员需要与客户核对购信息，同时要求签字回传。

购流程

二，跟催：

购订单完毕以后，购人员按照购订单上要求的供货日期，用时间段向供货商反复核对到货日期直至材料到达我公司。

购流程

三，入库：

一）.实物入库：

收货员收材料之前需核对供应商的送货单是否具备以下信息：供应商名称，订单号，存货编码，数量；如订单上的信息与购订单不符，征求购人员意见是否可以收下。

二）.单据入库：

购人员按照检验合格单，将检验单上的数据入到中，便于以后对帐。但也存在些问题，表现为：1.外加工的检验合格单没有入库；2.购入库订单号和数量比较混乱。

购流程

四，退货：

购填写退货单，进行订单退货。

五，对帐：

一），月结表：

每个月月初，各供应商将上月月结表送至我公司，购人员按照我公司收货员签字的送货单，我公司的入库单据和单价表核对月结表。

目前月结表中出现以下不足之处：无订单号，存货编码，退货数量，上月欠款余额，发生额至本期欠款余额等信息。

二），增值税：

校对上的以下信息：我公司的全称，帐号，税号，上的材料名称，数量，金额。

在此发面我们也有欠缺表现为金额大于订单金额，特指一张订单只有一种材料的情况。

六，付款：

按照付款周期编制付款，安排付款。

询价购是指对几个供货商(一般至少三家)的报价进行比较以确保价格具有竞争性的一种购方式。

购流程

之 询价购工作流程

询价购流程一、询价准备

1 、整理。购代理机构按照购执行，结合购人员的急需程度和购物品的规模，编制月度询价购。

2 、组织询价小组。询价小组由购人的代表和有关专家共三人以上单数组成，其中专家人数不得少于成员总数的三分之二，以随机方式确定。询价小组名单在成交结果确定前应当保密。

3 、编制询价文件。询价小组按照购有关法规和项目特殊要求，在购执行要求的购时限内拟定具体购项目的购方案、编制询价文件。

4 、询价文件核对。询价文件在定稿前需经购人核对。

5 、收集信息。按照购物品或服务等特点，通过查阅供应商信息库和市场调查等途径进一步了解价格信息和其他市场动态。

6 、确定被询价的供应商名单。询价小组通过随机方式从符合相应资格条件的供应商名单中确定不少于三家的供应商，同时向其发出询价通知书让其报价。

询价购流程二、询价

1 、询价时间告知市招标办、资金管理部门等有关部门。

2 、递交报价函。被询价供应商在询价文件限定的时限内递交报价函，工作人员应对供应商的报价函的密封情况进行审查。

3 、询价准备会。在询价之前召集询价小组召开询价预备会，确定询价组长，宣布询价步骤，强调询价工作纪律，介绍总体目标、工作安排、分工、询价文件、确定成交供应商的方法和标准。

4 、询价。询价小组所有成员集中开启供应商的报价函，作报价记录同时签名核对，按照符合购需求、质量和服务相等且报价最低的原则，按照询价文件所列的确定成交供应商的方法和标准，确定一至二名成交候选人同时排列顺序。

5 、询价报告。询价小组必须写出完整的询价报告，经所有询价小组成员及监督员签字后，方为有效。

询价购流程三、确定成交商

1 、购人按照询价小组的书面谈判报告和推荐的成交候选人的排列顺序确定成交人。当确定的成交人放弃成交、因不可抗力提出不能履行合同，购人可以依序确定其他候选人为成交人。购人也可以授权询价小组直接确定成交人。

2 、成交通知。成交人确定后，由购人向成交人发出《成交通知书》，同时将成交结果通知所有未成交的供应商。

3 、编写购报告。询价小组应于询价活动结束后二十日内，就询价小组组成、购过程、购结果等有关情况，编写购报告。

购流程

知识1、尽量收集多一点产品信息：我不熟悉这个产品，但是我会尽我最大的努力寻找懂得这个产品信息的人，从别人那去学到自己本来不知道的东西。那怕是一丝丝信息都算是学习和进步。

购流程

知识2、做事情要有条理：我基本上会每天记录下来，我所做过的工作，处理的事，对没有处理好的事，要求次日，或紧接处理，尽量做到问题不推迟，尽最快解决。

购流程

知识3、工作有：在每一天结束前我会在头脑里打旋我什么事没完成，明天的主要事情是什么，做个。很重要的，或事情较多，我会记录下来，逐个处理。

购流程

知识4、学会主动与人沟通：经常与车间，仓库，打样车间、品质的相关人员接触，这样便于自己了解产品，跟踪需要，减少工作失误，提高工作效率。

购流程

知识5、对工作的难点重点要有总结：对工作中的难点，事后尽量做个简短的书面总结便于自己以后总结经验。要求厂家处服务处理事得交书面说明。

购流程

知识6、尽量做好工作总结：对所做的工作，每个月至少做个简短的总结。从工作量、工作内容、完成事项，要事处理，问题解决，工作失误，工作等方面做个简短的总结。

购流程

知识7、做好供应商的管理：尽量用条款有效的文件去约束牵制他们，让他们能主动争取配合我们工作，及时解决问题，让其感受有压力又有动力。

购流程

知识8、要持续对订单的跟踪：工作要有责任心，要严谨，要主动出击，不要寄希望于供应商肯定没有问题，要及时做好跟催工作，要分析供应商的每一次看似合理的理由，是否隐藏着丝丝供货风险或其它东西。要做好记录，便于查询和统计，及配合相关部门做好工作。

购流程

知识9、问题处理：反应要快，汇报要及时、处理问题要敏捷果断，要有自己较好的处理建议提供，同时能与供应商做个合适的谈判结论。

购流程

知识10、职业习惯：要让自己有一个好的职业习惯，有成本概念，有利润思维，有风险意识、有统筹能力、有交流沟通好习惯。这些都有助于自己向一个更优秀的购靠近，做一名真正优秀的购人员。

购人员，在进行业务联系时，打业务电话的要点。

1、想好打电话的目的是什么？是询价、是讲价、是订价、是分析市场变化等。

2、组织好自身谈话内容的概要，做到谈话流畅，语言丰富，用语专业，亲切自然大方，热情大度。

3、对供应商所销售的这个品种及其它供应商（同种产品）的信息要了解，以此好回应对方的谈话。

4、要记住对方所销售这个品种现在的大约价格，及你上次所订购价格，或上次你报给对方你购的价格及你虚拟报给对方的价格。

5、在关心业务的同时，不妨多给予客户出了业务关心外，工作身体等也做个善意问侯。

6、对新客户多介绍同时展示一下自己公司的实力和优势等。

常用物料降价如何购？

如果你是一名购人员，接到一个客户来电，对方的报价比上次报价更低了。此时的你接下来会做些什么工作？要确保做好这个品种的购工作，为企业降低购成本！首先应意识到此物料行情下降，价格下滑。接下会做如下事：

1 、 证实信息的准确性。具体就是去询问你所掌握的所有供此货的供应商，给他们以沟通方式的形式告知对方别人给你报价，如何如何的合适，价格降了。看他们的反应。

2、 以订货的形式，强压价谈价，查知真实情况。如果真降了，没有不想有货不做点降价表示出货的商人。

3、 找寻此物料的前生原材料，从网上，从前生原材料的商家去查实是否有降。

4、 证实物料价格真是降了。就得做到要这些天勤询价，讲价

，了解行情走势，做到需货时能购到最低的价格。

5、 如果你暂时不需要这种物料，你也千万别放松警惕，有很多时侯会出现在降价期间你没购进价格又因某些原因而回升哟！你做购的要是错过这种时机购货那就是你的失责。购应该有觉察物料降中见涨的征兆。

6、 勤看报表，了解库存量，少购货，缓购货，保持最低库存量。

7、 越是降价时期购人员应该更有信心购得更低的价格。越是降价，越要讲价还价，压价力度要加大，这时你完全可以这样规劝你的供应商：

今天你这个价格不卖给我，别人先做了，说不定过两三天你的物料还没找到出路，价格比这个降得更低。没有不心动的。

常用物料涨价如何购买？

购最基本的职责就是保证所购产品的质量，和供应商的售后服务跟得上公司需要的前提下，能购得物美价廉的产品。最有能力体现的就是能把握好购的度，能做好行情降价和涨价的物料供应。在大起大落的环境中能为公司降低直接原材料成本，搏得自己的产品多占领市场份额的机会，就是优秀的购。涨价的征兆：

1、 你打电话给供应商了解情况，供应商表现出惜售的状态。

2、 有经常给你打电话询订单的供应商家（有长期业务的商家具有代表性）。近段时间变得在你的电话铃声中消失了。

3、 你要订单，不是价格没给到位，对方对你的需货量打折的情况下。

4、 你供应商对你大叫前生原材料涨得很多，或有什么意外情况，导致某一种市场走俏的原材料不能生产，或减少。等很多情况下，可能物料要涨价的局势比较大，你作为一名购人员就是密切关心行情动态了。证明有涨，要做好如下准备工作。

1、 分析现在行情涨，是你公司用量的淡季还是旺季，淡季有用就行，不给生产断货，旺季就得确保此时的低成本购进。

2、 分析出涨价的具体原因：这种涨势会不会导致求大于供，有没有人为炒作，就是前生原材料紧张，能紧张多久。还波及的范围有多大，受不受国际因素的影响，与石油，人民币的兑付等问题关联有多大等到。

3、 只有从根本找准的涨势的原因，才能对症想策。

4、信息肯定是知道得越早越好，当然你能下手得越早也越好，你完全可能在有所觉察的情况下，先与信息不好，或对你公司合作很好的客户手中购上一担货。这时你可以称你公司的用量加大，什么的，以能购得多点好，最好是价格不涨，或稍有表示。抓住时机，涨价时有时是需要分秒必争的。

5、 涨价要沉得住气，不要一听供应要调价，马上就不知所措，或者说有的紧跟其上。要灵活运用，多家订购，越俏的货，越不能在一家做，万一供应商因为特别的原因推辞送货，或不送，到时急得人是你，卖了高价赚钱的是供应商。

6、涨价时订购一定有必要取多项选择，不要让你对供应商的信任导致你需要的产品迟迟不能到库，越是涨价，供应商的前生材料还是紧，说不定供应不可能在你这拿了订单，但是你可能对自己能不能购上原材料心中一点底都没有。这也很正常。你不耗不起与他们赌或者说事后来处理的，为此越是行情不正常，购人员越要警惕小心。一颗红心多手准备，胜多失少。

成功购人员需具备七大要素

1. 操守廉洁：

面对各种供货商，有些供货商总会想办法以金钱或其它方式来诱惑购人员，以达其销售目的。购人员若无法把持，可能不自觉掉入供货商的陷井，而不能自拨，进而任由供货商摆布，到底人类对财富之欲望是无止境的。有一句名言，很值得我们参考，那就是：“做事可以失败，做人不可失败。”我们深信大部分的购人员都能洁身自爱，否则纸包不住火的，不应得之财富终会被曝光，这种人必遭公司与社会唾弃，而惹致个人身败名裂。

2．掌握市场：

流通业是将各种民生消费品卖给最终消费者的产业，故商品种类繁多，且日新月异，购人员必须努力透过各种管道及方式（包含检讨卖场人员的建议与反应，因为他们最接近客户），了解市场之需要及趋势，而非坐井观天，如井底之蛙，自以为秀才不出门，能知天下事，究竟市场的变量太多，我们应尽量利用一切，掌握它们，做好知已知彼，则必能百战百胜。

3．精打细算：

有一商场名人曾说：“会卖不如会买”，这句话在流通业已成为至理铭言，这句话的意思是：卖场人员若因为商品不对，或价格太贵，使再大的劲，也不如购人员选对商品，又买到便宜的价钱，来得更轻松，因为顾客的眼睛是雪亮的，如果被仓库卖场人员说服买下该件商品，事后发现被骗，他是不会再光顾的。购人员必须能精打细算，供货商虽然牺牲了一点利润，但若销售量增加，供货商还是喜欢与这种购人员或公司来往的。

4．积极认真：

现代流通业讲求的是速度及效率，否则就被淘汰出局，购人员以积极认真的态度来工作，将可使本公司的商品能适时适地的推出，符合卖场的需要。与卖场的沟通更须要此种工作态度。

5．创新求进：

商场如战场，不进则退，输家可能成为羸家，赢家也可能变成输家。流通业尤其需要购人员能有创新（非标新立异）的思考力，力求突破现状，随时以新点子或创意来改善个人的工作方法与效率，同时在商品组合方面也应力求创新，如此成功才可确保。

6．适应性强：

购是个机动性很高的职位，对市场及供货商均须随时掌握，开发新的商品或供货商也是购的重要职责之一，故东奔西走，甚至远赴国外购有时也是必要的。购人员因此必须有很强的适应性，能够适应不同的环境、地区、或国家，否则一直坐在办公室是不可能把工作做好的。身为购对其所负责之利润预算负全责，其压力可想而知，购更必须能适应此压力。这是一项劳心劳力的工作，劳心指竭尽脑筋把工作做好的付出，劳力指辗转各地体力负荷 ，要做好购的工作，须事先有此心理准备。

7. 团结合作：

表面上购工作似乎是单独作业，但人不可能脱离群居而单独生活，购人员也不可能脱离公司的整体作业，购必须与同事和谐共处，彼此合作，互相支持，购的工作才可无往不利。身为购应去除本位主义或独善其身的意识，凡事应以公司大局为重，待人处事，尤须注重团队的合作，同时以公司的利益为前提。团结生力量，这是很容易懂的，我们挥公司的整体的力量，与竞争对手在市场上一争长短。覆巢之下无完卵，公司全体每一位同事都应有此忧患意识.

共 1 页 新手购人员，刚进公司最主要的是要了解三个流程：

一、公司生产经营活动的流程

任何涉及到购的公司，其部门相对来说都比较完善，如果贵公司有ISO质量体系，那么公司生产经营活动流程基本上可以在ISO的程序体系里进行系统学习和了解，这就比较全面了。随着物流成本及市场竞争的加剧，对购等前置作业活动的质量要求和时间要求越来越高。要求购人员不仅仅要了解自己的购业务知识，更要了解生产工艺及经营活动的相关知识。

我们按普通的生产经营活动：即涉及到业务部、技术部、购部、生产部、物料部、质量部等几个部门的简单流程，基本上是这样运作的。

首先业务部接单（或公司下单），生产部、技术部及购部共同确定各自负责的相关资料，如生产部要确定上线期及交货期，技术部要确定相关的样品、工艺制单及材耗，购部要确定物料到公司的时间。以上几个部门核对好了后，还要反馈至业务或公司，由相关人员进行审核成本及相关的时间，同时与客户取得联系（或公司相关负责人员），获得核对后，迅速将相关信息反馈至技术部、购部及生产部。各部门按原定核对资料进行安排同时执行。

二、购作业流程

在物料购活动中，购部门要按部门内购操作流程，进行合格供应商刷选、购资料内容传递告知给相关合格供应商同时要求其反馈相关物料质量及报价信息，然后购人员进行比价和议价，同时最终确定物料供应商，传递购订单合同。购人员按照即定的合同要求对供应商进行跟踪，保证保质保量按时将物料供应到位。供应商按指定仓位将物料运送至物料部后，物料部要取部分物料样送至质检部进行进料检验（小公司由购人员进行检验），或由物料部向质检部或相关购人员发出进料检验通知。质检部对进料检验后要迅速将相关质量信息反馈至购人员，购人员按照物料质量情况对物料进行进仓、退货或特等处理决定。每购一批物料都要对相关的供应商供货的质量、交期及相关合作事项进行评价同时在各供应商档案留档，以备后查及对供应商的定期评审筛选。

三、个人岗位作业流程

一般情况下，新人到了新岗位后，要对本部门或公司的运作流程有全面和系统的了解是很困难的，基本上也只是了解个大概的流程，所进行的工作任务主要是一些简单的事务。那么针对这些简单的事务处理，一般情况下一个公司或部门都有其内部日常事务的处理流程，个人一旦清楚自己每天的工作内容后，就可以按照工作内容设计其流程。

那么个人作业流程如何设计呢？

既然是一个正常运作的公司，其事务流程都有一套即定的或默认的程序。这就要求新人到新岗位工作后，必须多问、多看、多想。

多问：每接到一个新的工作任务后，你要问按什么样的流程操作，可以参考哪些案例或即定程序，需要与哪些部门或单位联系，需要使用到哪些表格或文件，需要向哪些人汇报沟通协调。

多看：工作间隙，可以看一下别的同事，有没有和你工作内容类似的，如果有那么他们是按什么样的流程工作的；自己业务稍熟悉后，也可以看别的同事每天都会有哪些其他工作内容，他们的工作内容是如何进行的。这样就可以通过同事，及一些经验丰富的工作人员身上学习到更多知识。

多想：做任何工作，都要想为什么这样做，有没有更简便的方法，这样才能不断提出创新，现在市场竞争环境下，具有创新能力的人才在竞争中才更具有竞争力。

还有最重要的一点就是：对物料一定要深入地了解，性能、质量、成本等很关键，我仅按一般流程给各位购新手以指导参考，其他对物料要求、检测事项还是希望能。

购管理办法

1、把供应商当成工厂管理的一部分。

你要把供应商当成是跟你工厂紧密联系的一个整体，比如，丰田有丰田系，本田有本田系，特别像日本、德国、美国的一些企业，这些企业的组装厂无论设在哪个地方，配套的一些供应商也会跟着走。这个是非常关键的，长期合作，大家的流程、配合、质量要求、服务要求是有一定默契的，是有一定规则的。

很多大型企业在选择供应商的时候是非常慎重的，不像很多中小企业那样，会因为这个供应商来见你的时候没有送盒月饼，没有给你送条烟，或者哪一天你觉得这个供应商的价格稍微高一点而随意就把他砍掉。

要把供应商看成是一个同体，看成是一个跟你工厂紧密联系的整体，这个时候你就不会随意地去砍掉一个供应商，去更换一个供应商。就像在企业当中，你不会随意地就把一个人换掉，就把一个部门砍掉，首先要有一个同体思维，你才能够做好供应商的管理。

2、对供应商进行实时的评估。

这个评估要包括供应商准入的评估和供应商供货过程的评估。供应商准入的条件是什么？每一个物料要怎样合理地规避供应链风险？这就涉及到供应链的管理，朗欧老师在企业做咨询的时候，主要的物料，核心的、关键的产品部件的供应商，都要求具备两家以上，最好是三家，进行优选。比如，现在很多企业都面临环保的问题，如你的供应商因为环保的问题关掉了，你的企业是不是也得停产呢？而拥有两三家同一材料的供应商就可以规避供应链的风险。

供应商准入的时候要评估这个企业的抗风险能力和这个企业的资金实力，还有这个企业老板的格局和经营能力。要制定非常明确的供应商准入流程，经过哪些部门的评估才能准入都要有明确的规定，这样可以防止有裙带关系的，有利益输送的供应商进入。准入的评估，是非常关键的。

然后就是过程配合的评估。要建立一套完善的评估机制，就像美的、格力这些我所了解的大企业一样，他们对供应商都有一套非常明确的评估体系，例如，你的送货及时率，品质合格率，过程当中异常处理及时率，交货周期等等都会通过ERP系统进行呈现，系统会自动对你有一个评分，年底也会有一个综合评估，你被评为某某A类供应商，这些都是值得思考和学习的。

对供应商有一个非常明确的评估，有规避供应链风险的选择，有准入的评估，有过程的评估，这样你就可以根据大家的配合情况制定一个准入淘汰机制。供应商怎样进入，怎样淘汰，一目了然。几乎所有大公司的供应链管理都是这样去管的，不是靠感觉、靠感情、靠关系去做，而是靠具体的一件一件事情做得怎么样来进行评估。

3、帮助供应商。

第一点建议就讲了要把供应商看成是一个同体，用同体思维去看待供应商。他是你企业的一个部门，有问题的时候要去帮助他，要深入到供应商的现场，而不单单是管着他。既然作为你的供应商，他可能在技术方面、品质管控方面、生产管理方面都有一些薄弱的地方，这就要从你对他的评估当中进行有针对性的帮助。

当然，帮助供应商的前提是他具备一定的成长性，具备被帮扶后能够改善的能力。这样的供应商，就要想办法去帮扶他，有技术问题，派你的团队去帮他解决，共同研发，而作为供应商本身，有问题要跟企业讲，跟你的客户一起去面对。

在企业里面做供应链管理的时候经常会听到，供应商说送货了，但却迟迟没有送到，你打电话催得急了，供应商就回复说：“不好意思，车坏了或者路上堵车了”等等，其实货还没有送，还在生产线上赶，这是做供应链管理经常会面临的状态。所以，作为客户，作为需求方，要同供应商一起面对问题，当供应商出现问题的时候，要善于帮助他，把他看成是一个整体。在你把他当成一个整体以后，你去帮助他的时候，这个时候，你跟供应商的关系就会悄悄地发生变化，变成一个服务和被服务的关系，变成一个帮扶和被帮扶的关系，变成一个互相成就，互相促进，共同发展的关系，而不再是简简单单的需求供应关系、上下游关系。

一 总则

为加强 购 工作的管理，提高 购工作的效率，制定本制度。所有的 购 人员及相关人员均应以本制度为依据开展工作。

二 购 部人员职责及管理制度

1. 热爱本职工作，勤于学习新技术，了解新产品，注意市场信息的积累。

2. 廉洁奉公，不徇私舞弊，不违法乱纪，勤俭节约，讲究职业道德。

3. 负责公司生产所需材料的 购 工作。

4. 负责供应商的开发、管理及维护工作。

5. 坚决执行各项 购 工作制度及公司各项规章制度。

6. 大项材料必须做招标工作，其他材料询价必须三家供应商以上参与。

7. 积极了解材料的短缺、发货、验收等实际情况，早知道，早处理。

8. 及时协助财务部对照欠款数额或者合同要求安排对供应商进行付款。

9. 做到每周一小结，每月一总结，每年一审核。

10. 完成领导交办的其他工作。

三 购 工作流程

购部作为一个职能部门，在项目的具体实施中担负了不可推卸的重要责任， 购工作的好坏，直接影响了工程的质量、工期、成本。建立高效、实用、完善的购工作流程 是提高 购效率，较低成本最有效的方法。在项目实施的过程中， 购 部需要生产、财务、质检等各个部门的大力支持才能顺利的完成购工作，每个部门之间的联系需要一个标准来规划，来提升工作效率，减少工作失误，为项目的顺利实施做出各自的贡献。

1. 在项目的初始运作阶段，购部根据项目部、投标部的具体要求，配合进行投标的材料报价，以更好的达到在以后的生产中控制成本的目的，更要避免发生投标价低于实际购价的情况出现。

2. 项目正式运作后， 购 部应该在第一时间开始进行所需材料的购准备工作。生产部门依据工程合同和对比库存后的实际需求，对 购部下达《材料申购单》(附表 1 )此单由申请人填写，生产或者项目负责人签字后生效，一试三份，一份申请人留存，一份发往 购部，一份发往工厂或者生产基地。

3. 购部接到《材料申购单》后，根据所需材料的规格，质量要求，数量，生产地址等实际情况，向公司已经确定的合格供应商中的 3 家— 5家发出《材料询价单》(附表 2)。供应商根据要求确认价格后对我司的《材料询价单》签字，盖公章后回传，签字盖章的《材料询价单》会做为以后向供应商付款的依据之一，需妥善保存。购部根据几家供应商的对比研究后确定其中的一家或者几家进行供货。向其发出《材料订购单》(附表3 )，同时向收货的工厂或者生产基地发送传真件通知其准备收货。

4. 供应商根据《材料订购单》安排生产运输，各项具体要求以与我司签订的供货合同为准。随货携带各种合格证和材质证明书。

5.工厂和生产基地在所需材料到场后，应由专人负责材料的质量、数量检查，检查中必须将供应商的送货单与我司的《材料申购单》和《材料订购单》相对照，质量和数量都准确无误后才能进行收货，然后填写《材料到货单》(附表4 )，相关责任人签字后回传 购 部。

6. 工厂或者生产基地完成生产任务后，及时通知购 部，由购部根据货物情况和送货地址等安排物流公司进行运输。建议物流公司相对固定，便于统一定价，统一结算，节约运输成本。

7. 项目完成后， 购部根据与供应商签订的合同条款安排付款。付款时，购部填写统一的《付款申请单》或者《支票领用单》，同时向财务部递交此批次材料的《材料订购单》和《到货确认单》，如有需要，购部有义务向财务部提供《材料订购单》以及各家供应商签字盖章的《材料询价单》。由财务部根据实际情况安排付款额度。

8. 供应商应于付款前开具出相符的增值税或者普通，财务部在收到后即向供应商付款。

四 购 部发展规划

原材料 购在任何一个公司都是决定生产、销售的关键环节，早在几年前，资深的管理专家就提出了：购 成本降低 5% 企业利润提升 10%的战略观点。但是时至今日，又有多少个公司能真正的做到这点呢?

降低购成本不是一个短期的目标，也不是短期内就可以达成的目标，而是一个公司必须要规划、重视的长远发展策略，是需要长期的工作经验的积累和公司整体的购流程， 购制度的规范化来支撑的。需要公司的各个部门精诚合作，来完成这一共同目标。

我们 购部的初步如下，其中的时间和工作目标根据实际情况会作出相应调整，但是保证前进的大方向永远不变

(一)在 3 个月内完成 购 体系的建立，包括 购制度， 工作流程 ，供应商管理等制度。进行供应商资格的初步审核，每种材料确定出 5 — 10家候选供应商。开始逐步实施 购 工作流程 。

(二)在 6 个月内完善 购体系，修正具体工作中出现的问题。进一步完善供应商系统的开发和维护。让 购 工作流程走入正轨，高效，准确的运行。

(三)在 1 年内建立高效的 购团队，杜绝缺货、少货、次品、残品、送货不及时、报验不及时等工作失误，不出现一起由于 购工作失误造成的公司损失，建立完善的购管理体系，能初步感受到 购 工作流程 高效、准确带来的便利，能看到 购 成本降低带来的实际效果。

(四)在 2 年内建立起相对固定的 购团队和供应商队伍。能切实看到由于 购 成本降低而带来的公司利润上涨。

(五)大胆设想： 5 — 10年后，公司以自主设计，自主研发牵头，以符合科技进步的产品、技术为主打，以完善的组织结构，人员搭配为根基，以高效、先进的管理体系为依托，建立一个集研发、设计、生产、安装、调试、售后服务为主线，涉及钢结构工程设计、施工，通信工程设计、施工，物流，工业品贸易等跨行业的集团公司。争取到时候每个省份和各大城市都能有我们公司的供应商，为公司的发展提供最大限度地支持。

目前起草的《 购 部管理制度和 工作流程 》与《供应商管理办法》只是依据原来在工程项目公司及生产厂家的 购工作中所积累的经验做的一个现行的暂时性的文件。还需要在试行的过程中不断的发现问题，修改失误，争取在几个月内修改出一套完整的，适合公司具体情况的 购系统体系。希望公司领导，各个部门同事在具体实施中，多提宝贵意见，指出我们工作中的不足，促进我们 购 部工作的进步，真正达到降低 购成本，推动公司发展的目标