经销商管理制度_经销商规章制度范本

2024-08-22 07:16:45

1.如何管理经销商

2.怎么管理好经销商

3.如何管理经销商?

4.如何有效管理经销商

5.我们公司是一个啤酒的经销商，谁可以给个仓库管理制度给我啊？

6.厂家如何制订经销商政策

7.企业怎么做经销商的管理啊

经销商管理制度_经销商规章制度范本

销售人员管理制度

1. 总则1.1.

制定目的为加强本公司销售管理，达成销售目标，提升经营绩效，将销售人员之业务活动予以制度化，特制定本规章。

a) 适用范围凡本公司销售人员之管理，除另有规定外，均依照本办法所规范的体制管理。

b) 权责单位：

（1）销售部负责本办法制定、修改、废止之起草工作。

（2）总经理负责本办法制定、修改、废止之核准工作。

2. 一般规定

2.1.出勤管理销售人员应依照本公司《员工管理办法》之规定，办理各项出勤考核。但基于工作之需要，其出勤打卡按下列规定办理：

2.1.1.在总部的销售部人员上下班应按规定打卡。

2.1.2.在总部以外的销售部人员应按规定的出勤时间上下班。

2.2工作职责销售人员除应遵守本公司各项管理办法之规定外，应善尽下列之工作职责：2.2.1部门主管：

（1）负责推动完成所辖区域之销售目标。

（2）执行公司所交付之各种事项。

（3）督导、指挥销售人员执行任务。

（4）控制存货及应收帐款。

（5）控制销售部之经费预算。

（6）随时稽核各销售部之各项报表、单据、财务。

（7）按时呈报下列表单：A、销货报告。B、收款报告。C、销售日报。D、考勤日报。（8）定期拜访辖区内的客户，借以提升服务品质，并考察其销售及信用状况。

2.2.2销售人员

（1）基本事项：

A、应以谦恭和气的态度和客户接触，并注意服装仪容之整洁。

B、对于本公司各项销售、行销策略、产品开发等应严守商业秘密，不得泄漏予他人。

C、不得无故接受客户之招待。

D、不得于工作时间内酗酒。

E、不得有挪用所收货款之行为。

（2）销售事项:

A、熟悉产品使用之说明。

B、公司生产及产品性能、规格、价格之说明。

C、客户抱怨的处理。

D、定期拜访客户并汇集下列资料：

a、产品品质的反应。

b、价格的反应。

c、工程商使用量及市场的需求。

d、竞争品的反应、评价及销售状况。

e、有关同业动态及信用。

f、新产品之调查。

E、定期了解经销商库存。

F、加快收取货款速度。

G、客户订货交运的督促。

H、退货之处理。

I、整理各项销售资料。

（3）货款处理:

A、收到客户货款应当日缴回。

B、不得以任何理由挪用货款。

C、不得以其他支票抵缴收回之现金（即在非特殊时候，为了减少不必要的麻烦，一定要收取现金，尽量少收支票）

D、不得以不同客户的支票抵缴货款。（合作客户名称、合作内容与款项日期相统一）

E、应以公司所核定之信用额度管制客户之出货，减少坏帐损失。

F、摄像机受损在一个月内可以交换，十五天内摄像机无受损的可以退货。

G、不得向仓库借支摄像机和其他监控设备。

H、每日所接之定单应于次日中午前开出销货申请单。

2.3.移交规定销售人员离职或调职时，除依照《离职工作移交办法》办理外，并得依下列规定办理。

2.3.1销售单位主管：

（1）移交事项:

A、财产清册。

B、公文档案。

C、销售账本。

D、货品盘点。

E、客户送货单签收联清点。

F、已收未缴货款结余。

G、领用、借用之公物。

H、其他。

（2）注意事项:

A、销售单位主管移交，应呈报由移交人、交接人、经理共同签章之《移交报告》。

B、交接报告之附件，如财产应由移交人、交接人、经理共同签章。

C、销售单位主管移交由总经理室主管监交。

2.3.2.销售人员：

（1）移交事项:

A、负责的客户名单。

B、应收帐款单据。

C、领用之公物。

D、其他。

（2）注意事项:

A、应收帐款单据由交接双方会同客户核认无误后签章。

B、应收帐款单据核认无误签章后，交接人即应负起后续收款之责任。

C、交接报告书由移交人、交接人、销售主管共同签章后呈报总经理室。

3. 工作规定

3.1.工作：

3.1.1.销售人员每年应依据本公司《年度销售表》，制定个人的《年度销售表》，并填制《月销售表》，呈主管核定后，按执行。

3.1.2.作业销售人员应依据《月销售表》，填制《拜访表》，呈主管核准后实施。

3.1.3 刚进入本公司的销售人员熟悉本公司《年度销售表》，试用两个月后，有销售主管根据其本人的两个月销售情况、本人的各方面情况和本销售人员共同制定本销售人员的个人《年度销售表》，并填制《月销售表》，呈主管、经理核定后，按执行。

3.2.客户管理：

（1）销售人员应填制《客户资料管制卡》，以利客户信用额度的核定及加强服务品质。（2）销售人员应依据客户的使用情况和销货进度，填制《销售实绩统计表》，作为制定销售及客户拜访的参考。

3.3.工作报表：

3.3.1.销售工作日报表：

（1）销售人员依据作业执行销售工作，并将每日工作的内容，填制于《销售工作日报表》。

（2）《销售工作日报表》应于次日外出工作前，呈主管核阅。

3.3.2.月收款实绩表

（3）销售人员每月初应填制上月份的《月收款实绩表》，呈主管核示，作为绩效评核，账款收取审核与对账的依据。

3.4.售价规定：

（1）销售人员销货售价一律以本公司规定的售价为限，不得任意变更售价。

（2）销售人员在一线上必须耳听八方，眼观六路，了解竞争者的销售价格，反映给销售主管和经理，以便公司随时根据市场的变化调整策略。

3.5.销售管理：

（1）销售主管应将所辖区域作适当划分，并指定专属销售人员负责客户开发、市场推广、收取货款等工作。

（2）销售主管应与各销售人员共同负起客户信用考核之责任。

（3）货品售出无质量问题一律不得退货，更不准以退货抵缴货款；但监控货品有质量问题的可依照公司有关规定办理退货或更换。

3.6.收款管理：

（1）由销售人员收款，必须于收款当日缴回公司财务或经理。

（2）销售人员应于规定收款日期，向客户收取货款。

（3）所收货款如为支票，应及时交财务办理银行托收。

（4）未按规定收回的货款或支票，除依据相关规定惩处负责的销售人员外，若产生坏帐时，销售人员须负赔偿之责任。

A:销售人员考核办法

1.总则

1.1制定此考核的目的是为了激励销售人员工作士气，积极开辟推销路线，开拓市场，从而提高绩效，特制定本办法。

1.2适用范围：本公司销售人员的考核，除另有规定外，均依照本办法所规范的体制考核之。

1.2.1权责单位：

（1）销售部负责本办法的制定、修改、废止之起草工作。

（2）总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。

2.考核办法

2.1考核时机每月五日前提出。

2.2考核方式分为部门考核和个人考核。

（2）总经理：

A、收款额目标达成率=当月实收款/当月目标收款额*100%

B、销售额目标达成率=当月实际销售额/当月额*100%

C、收款率=1-（当月销售额-当月收款额）/当月销售额

注：收款率低于60%，销售额目标达成率得分不得超过最高权数。

（3）部门考核奖金系数：

等级得分部门考核奖金系数

A 80分以上 1.2

B 60-80分 1.0

C 60分以下 0.8

2.2.2.个人考核一、主管之考核计算:

（1）计算权数表：考核项目权数计算方法，部门考核：60；部门考核得分*权数=得分；工作态度：20；见说明职务能力： 20；见说明合计 100

（2）权数说明:

A、工作态度:

工作态度说明得分

积极性凡事主动、做事积极，尽最大努力把工作做好。 8

协调性为部门的绩效所做的内部沟通、外部沟通。 6

忠诚度凡事能以公司利益为前提，并终于职守。 6

B、职务能力:

职务能力说明得分

能力年度、月度、专案的能力 8

执行能力各项的执行控制及取改善措施的能力。 6

开发能力对新产品新服务的开发能力。 6

二、销售人员之考核：

（1）计算权数表：考核项目权数计算方法，业绩贡献： 40；实收款目标达成率*权数=得分15；收款率=1-（当月销售额-当月收款额）/当月销售额15；销售额目标达成率=当月实际销售额/销售额*100%；工作态度：20见说明；职务能力： 10见说明；合计：100

（2）计算公式：实收款目标达成率=当月实收款/当月销售额*100%

（3）权数说明：

A、工作态度20分:

工作态度说明得分

积极性凡事主动、做事积极，尽最大努力把工作做好。 8

协调性为部门的绩效所做的内部沟通、外部沟通。 6

忠诚度凡事能以公司利益为前提，并终于职守。 6

B、职务能力10分:

职务能力说明得分

能力年度、月度、专案的能力 4

执行能力各项的执行控制及取改善措施的能力。 3

工作品质各种资料、各项作业之品质。 3

（4）个人考核奖金系数：

等级得分部门考核奖金系数

A 86分以上 1.2

B 70-85分 1.0

C 70分以下 0.8

B:月度绩效奖金计算

2.5.1.奖惩：

（1）月度考核作为年度升降调薪及年终奖金发放之依据。

（2）年度内有6次A等则升级调薪。

（3）年度内有6次C等则降级或解聘。

3.附件：

[附件1]《销售部考核表》

[附件2]《销售部主管考核表》

[附件3]《销售人员考核表》

[附件1] ---- 年 ----月销售部考核表

序数部门收款额目标达成率销售额目标达成率收款率得分等级奖金系数

1 一部 60 20 20 100 A 1.2

2 二部 * * * * B *

3 三部 * * * * C *

[附件2] ----- 年 -----月销售部主管考核表

序号考核内容姓名****** 姓名***** 姓名***** 姓名******

1 部门考核 60

2 工作态度 20

2.1 积极性 8

2.2 协调性 6

2.3 忠诚度 6

3 职务能力 20

3.1 能力 8

3.2 执行能力 6

3.3 开发能力 6

4 合计得分

5 等级

姓名初核核定考核项目权数得分备注一次二次部门考核60 工作态度20积极性 8 协调性 6 忠诚度 6 职务能力20能力 8 执行能力 6 开发能力 6 合计得分一次二次等级

[附件3] -----年------ 月销售人员考核表

一部业绩贡献得分工作态度得分职务能力得分合计总分

张三 *** ** 积极性 ** 能力 **

*** ** 协调性 ** 执行能力 **

*** ** 忠诚度 ** 工作品质 **

合计 ** ** ** *****

李四 *** ** 积极性 ** 能力 **

*** ** 协调性 ** 执行能力 **

*** ** 忠诚度 ** 工作品质 **

合计 ** ** ** *****

王五 *** ** 积极性 ** 能力 **

*** ** 协调性 ** 执行能力 **

*** ** 忠诚度 ** 工作品质 **

合计 ** ** ** *****

姓名初核复核核定备注考核项目权数计算一次得分二次得分三次得分业绩贡献60 ；工作态度：积极性10 协调性8 忠诚度7 ；职务能力：能力5 执行能力5 开发能力5 ；等级合计得分

C:销售人员激励办法

1.总则

1.1.制定目的为了更好地对不同的销售人员取不同的激励方式，特制定本办法。

1.2.适用范围凡本公司销售人员之激励，除另有规定外，均可依照本办法所规范的体制激励之。

1.3.权责单位：

（1）销售部负责本办法的制定、修改、废止之起草工作。

（2）总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。

2.激励方法：

2.1.追求舒适者：

（1）一般年龄较大，收入较高。

（2）需要：工作安全、成就感、尊严。

（3）激励方法：分配挑战性任务，参与目标的设置，给予一定的自由和权威，经常沟通。2.2.追求机会者：

（1）一般收入较低。

（2）需要：适当的收入、认可、工作安全。

（3）激励方法：薪资、沟通、销售竞赛。

2.3.追求发展者：

（1）一般比较年轻，受过良好的教育，有适当的收入。

（2）需要：个人发展。

（3）激励方法：良好的培训栽培。

2.4.根据业绩状况，取不同的激励方式：

（1）优秀销售人员：他们关心的是地位、社会承认和自我实现。

（2）一般销售人员：他们关心最多的是奖金和工作安全。需要不同，激励的方式也不同。3.建立激励方式应遵循的原则：

（1）物质利益原则，制订合理的薪资制度。

（2）按劳分配原则，体现公平。

（3）随机创造激励条件。

4.附件激励的几种常见方式：

（1）培训和薪资：依本办法的2点而定。

（2）工作级别：根据工作年限和业绩，把销售人员分为不同级别，每一级别有不同的权责、待遇及工作权限。

（3）提升：很多的销售人员愿意从事管理工作，（其中部分人员却不适合做管理）也有的不愿意从事管理工作，而希望负责较好的销售区域、有利的产品、较大的客户等。应依据不同的需求，建立不同的激励机制。通常，公司的销售人员走向管理岗位的机会很少。

因此销售主管设置了两种提升方案：一是前面讲述的工作级别；另一种是提供合适的管理职位。

（4）奖励和认可：通过物质的手段奖励优秀的销售人员，如宣传先进事迹，发放纪念品，大会表扬，成立优秀销售人员俱乐部，参与高级主管会议，佩带特殊的工作卡等。

[注]:在设置奖励方法时，注意要使受奖面大，受奖机会多，使不同的人都有获奖的机会。

D: 销售人员客户拜访管理办法

1.总则

1.1.制定目的为规范客户拜访作业，以提升工作业绩及效率，特制定本办法。

1.2.适用范围凡本公司销售部门之客户拜访，均依照本办法管理。

1.3.权责单位:

（1）销售部负责本办法的制定、修改、废止之起草工作。

（2）总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。

2.实施办法:

2.1.拜访目的:

（1）市场调查、研究市场。

（2）了解竞争对手。

（3）客户保养：A、强化感情联系，建立核心客户。B、推动业务量。C、结清货款。

（4）开发新客户。

（5）新产品推广。

（6）提高本公司产品的覆盖率。

2.2.拜访对象:

（1）业务往来的客户。

（2）目标客户。

（3）潜在客户。

（4）同行业。

2.3.拜访次数根据各销售岗位制定相应的拜访次数。

3.拜访作业:

3.1.拜访销售人员每月底提出次月拜访书，呈部门主管审核。

3.2.客户拜访的准备:

（1）每月底应提出下月客户拜访书。

（2）拜访前应事先与拜访单位取得联系。

（3）确定拜访对象。

（4）拜访时应携带物品的申请及准备。

（5）拜访时相关费用的申请。

3.3.拜访注意事项:

（1）服装仪容、言行举止要体现本公司一流的形象。

（2）尽可能地建立一定程度的私谊，成为核心客户。

（3）拜访过程可以视需要赠送物品及进行一些应酬活动（提前申请）。

（4）拜访时发生的公出、出差行为依相关规定管理。

3.4.拜访后续作业:

（1）拜访应于两天内提出客户拜访报告，呈主管审核。

（2）拜访过程中答应的事项或后续处理的工作应即时进行跟踪处理。

（3）拜访后续作业之结果列入员工考核项目，具体依相关规定。

如何管理经销商

转载以下资料供参考

管理的方法

1．高度控制

生产企业能够选择负责其产品销售的营销中介类型、数目和地理分布，并且能够支配这些营销中介的销售政策和价格政策，这样的控制称为高度控制。根据生产企业的实力和产品性质，绝对控制在某些情况下是可以实现的。一些生产特种产品的大型生产企业，往往能够做到对营销网络的绝对控制。日本丰田汽车公司专门把东京市场划分为若干区域，每——区域都有一名业务经理专门负责，业务经理对于本区域内的分销商非常熟悉，对每一中间商的资料都详细掌握。通过与中间商的紧密联系关注市场变化，及时反馈用户意见，保证中间商不断努力。绝对控制对某些类型的生产企业有着很大的益处，对特种商品来说，利用绝对控制维持高价格可以维护产品的优良品质形象，因为如果产品价格过低，会使消

管理的方法

1．高度控制

商务通可以说是近年在中国市场通路大获全胜的奇迹。自从1999年人市以来，用小区独家代理制，终端市场区域密耕细作，严格控制销售区域和终端价格，对促销员进行严格的培训和管理，不断淘汰不合格的代理商，只用半年时间，在全国县级市场铺开，销售点达3000多个。

2．低度控制

如果生产企业无力或不需要对整个渠道进行绝对控制，企业往往可以通过对中间商提供具体支持协助来影响营销中介，这种控制的程度是较低的，大多数企业的控制属于这种方式。

低度控制又可称为影响控制。这种控制包括如下一些内容：

(1)向中间商派驻代表。

大型企业一般都派驻代表到经营其产品的营销中介中去亲自监督商品销售。生产企业人员也会给渠道成员提供一些具体帮助，如帮助中间商训练销售人员，组织销售活动和设计广告等，通过这些活动来掌握他们的销售动态。生产企业也可以直接派人支援中间商，比如目前流行的厂家专柜销售、店中店等形式，多数是由企业派人开设的。

(2)与中间商多方式合作。

企业可以利用多种方法激励营销中介网员宣传商品，如与中介网员联合进行广告宣传，并由生产企业负担部分费用；支持中介网员开展营业推广、公关活动；对业绩突出的中介网员给予价格、交易条件上的优惠，对中间商传授推销、存货销售管理知识，提高其经营水平。通过这些办法，调动营销中介成员推销产品的积极性，达到控制网络的目的。

首先制造商必须在整个市场上塑造自己产品的形象，提高品牌的知名度，也就是必须对分销商提供强大的服务、广告支持。另外，分销商在自己区域内执行制造商的服务、广告策略时，制造商还应给予支持。为分销商提供各种补贴措施，比如，焦点广告补贴、存货补贴，以换取他们的支持与合作，达成利益的统一体。这一点很重要，制造商必须制定详细的措施，因地制宜地实施各种策略，争取分销商的广泛参与、积极协作。这既提高了自身品牌的知名度，又帮助分销商赚取利润，激发他们的热情，引导他们正当竞争，从而减少各种冲突，实现制造商与分销商的双赢。

渠道管理的具体内容

渠道管理工作包括：

①对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。

②加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。

③对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。

④加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。

⑤加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。

⑥其他管理工作，包括对经销商进行培训，增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系，尤其对于一些突发，如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题，要以协作、协商的方式为主，以理服人，及时帮助经销商消除顾虑，平衡心态，引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。

渠道管理中存在的问题及解决路径

(一)渠道不统一引发厂商之间的矛盾

企业应该解决由于市场狭小造成的企业和中间商之间所发生的冲突，统一企业的渠道政策，使服务标准规范，比如有些厂家为了迅速打开市场，在产品开拓初期就选择两家或两家以上总代理，由于两家总代理之间常会进行恶性的价格竞争，因此往往会出现虽然品牌知名度很高，但市场拓展状况却非常不理想的局面。当然，厂、商关系需要管理，如防止窜货应该加强巡查，防止倒货应该加强培训，建立奖惩措施，通过人性化管理和制度化管理的有效结合，从而培育最适合企业发展的厂商关系。

(二)渠道冗长造成管理难度加大

应该缩短货物到达消费者的时间，减少环节降低产品的损耗，厂家有效掌握终端市场供求关系，减少企业利润被分流的可能性。在这方面海尔的海外营销渠道可供借鉴：海尔直接利用国外经销商现有的销售和服务网络，缩短了渠道链条，减少了渠道环节，极大地降低了渠道建设成本。现在海尔在几十个国家建立了庞大的经销网络，拥有近万个营销点，海尔的各种产品可以随时在任何国家畅通的流动。

(三)渠道覆盖面过广

厂家必须有足够的和能力去关注每个区域的运作，尽量提高渠道管理水平，积极应对竞争对手对薄弱环节的重点进攻。比如海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。海尔将国内城市按规模分为五个等级，即一级是省会城市、二级是一般城市、是县级市及地区、四级和五级是乡镇和农村。在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在市场和部分二级市场建立专卖店，四、五级网络是二、销售渠道的延伸，主要面对农村市场。同时，海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。

(四)企业对中间商的选择缺乏标准

在选择中间商的时候，不能过分强调经销商的实力，而忽视了很多容易发生的问题，比如实力大的经销商同时也会经营竞争品牌，并以此作为讨价还价的筹码实力大的经销商不会花很大精力去销售一个小品牌，厂家可能会失去对产品销售的控制权等等；厂商关系应该与企业发展战略匹配，不同的厂家应该对应不同的经销商。对于知名度不高实力不强的公司，应该在市场开拓初期进行经销商选择和培育，既建立利益关联，又有情感关联和文化认同；对于拥有知名品牌的大企业，有一整套帮助经销商提高的做法，使经销商可以在市场竞争中脱颖而出．可令经销商产生忠诚。另外其产品经营的低风险性以及较高的利润，都促使二者形成合作伙伴关系。总之，选择渠道成员应该有一定的标准：如经营规模、管理水平、经营理念、对新生事物的接受程度、合作精神、对顾客的服务水平、其下游客户的数量以及发展潜力等等。

(五)企业不能很好的掌控并管理终端

有些企业自己经营了一部分终端市场，抢了二级批发商和经销商的生意，使其销量减少，逐渐对本企业的产品失去经营信心，同时他们会加大对竞争品的经销量，造成传统渠道堵塞。如果市场操作不当，整个渠道会因为动力不足而瘫痪。在“渠道为王”的今天，企业越来越感受到渠道里的压力，如何利用渠道里的优势，如何管理经销商，就成了决胜终端的“尚方宝剑”了。

(六)忽略渠道的后续管理

很多企业误认为渠道建成后可以一劳永逸，不注意与渠道成员的感情沟通与交流，从而出现了很多问题。因为从整体情况而言，影响渠道发展的因素众多，如产品、竞争结构、行业发展、经销商能力、消费者行为等，渠道建成后，仍要根据市场的发展状况不断加以调整，否则就会出现大问题。

(七)盲目自建网络

很多企业特别是一些中小企业不顾实际情况，一定要自建销售网络，但是由于专业化程度不高，致使渠道效率低下；由于网络太大反应缓慢；管理成本较高；人员开支、行政费用、广告费用、推广费用、仓储配送费用巨大，给企业造成了很大的经济损失。特别是在一级城市，厂家自建渠道更要慎重考虑。厂家自建渠道必须具备的一定的条件：高度的品牌号召力、影响力和相当的企业实力；稳定的消费群体、市场销量和企业利润，象格力已经成为行业领导品牌，具有了相当的品牌认可度和稳定的消费群体；企业经过了相当的前期市场积累已经具备了相对成熟的管理模式等等；另外，自建渠道的关键必须讲究规模经济，必须达到一定的规模，厂家才能实现整个配送和营运的成本最低化。

(八)新产品上市的渠道选择混乱

任何一个新产品的成功入市，都必须最大程度地发挥渠道的力量，特别是与经销商的紧密合作。如何选择一家理想的经销商呢?笔者认为经销商应该与厂家有相同的经营目标和营销理念，从实力上讲经销商要有较强的配送能力，良好的信誉，有较强的服务意识、终端管理能力；特别是在同一个经营类别当中，经销商要经销独家品牌，没有与之产品及价位相中突的同类品牌；同时经销商要有较强的资金实力，固定的分销网络等等。总之，在现代营销环境下，经销商经过多年的市场历练，已经开始转型了、开始成熟了，对渠道的话语权意识也逐步地得以加强。所以，企业在推广新品上市的过程中，应该重新评价和选择经销商，一是对现有的经销商，大力强化网络拓展能力和市场操作能力，新产品交其代理后，厂家对其全力扶持并培训；二是对没有改造价值的经销商，坚决予以更换；三是对于实力较强的二级分销商，则可委托其代理新产品。

怎么管理好经销商

那么何谓威逼利诱的四字方针?威就是企业在经销商心目中的形象和地位，企业要想赢得经销商的敬畏和重视，就必须在经销商心目中建立良好的形象和尊贵的地位。企业建立形象和地位的大致内容包括：第一点是企业的实力、专业水平、行业地位、发展潜力、企业远景，诸如企业有无雄厚资金、企业有何背景、规模怎样、有无气魄、盈利能力怎样、营销及管理水平如何、有无高水平的人才、产品或产业的专业化程度怎样、技术装备和研发能力怎样、在行业内排名第几、企业的前景如何、企业的最高追求是什么等;第二点是企业的外界评价，包括消费者如何评价、合作伙伴如何评价、如何评价、竞争对手如何评价、员工如何评价，诸如企业是否负责任、是否讲信誉、是否坚持正义、企业和品牌形象怎样、有无慈善之举、社会贡献率多少等;第三点是企业的影响力，就是企业思想、言语、行为等波及的层次、范围和速度，包括企业是否权威、企业有无广泛的号召力、企业信任度怎样等。企业只有通过上述几点，在经销商心目中建立起良好的形象和尊贵的地位，才能使经销商心甘情愿地接受企业的管理，才有可能管理好经销商。如果经销商目中无企，那么企业就失去了管理经销商的基础，注定无法管理和管好经销商。逼就是企业要加强对经销商的制度管理，不以规矩被不成方圆，对经销商也要约法三章。企业应该建立完备的经销商管理制度，例如订货管理制度、结算管理制度、配送管理制度、市场秩序管理制度、经销商奖惩制度、退换货管理制度、费用审批制度、铺货陈列制度等。当企业和经销商签订合同时，企业就应该把各种管理制度打印好下发给经销商，并为经销商做好讲解和答疑解惑，使经销商完全理解企业的经销商管理制度，以便经销商能遵守制度、按章办事。有了经销商管理制度，企业就要以制度为准绳对经销商进行监管，该管则管，该奖则将，该罚则罚，依靠制度的力量好好约束经销商规范经营。这里有三点需要注意，一是千万别把经销商管理制度当成摆设，要切实贯彻落实制度，做到令行禁止;二是经销商管理制度面前平等，对所有经销商都要一视同仁，不要乱开法外开恩的口子;三是企业和经销商合作一开始就要贯彻经销商管理制度，不要等经销商出了问题才制定或拿出经销商管理制度，这种马后炮的做法针对性太强，会引起经销商的强烈反弹，也不会取得好的管理效果。企业通过强化对经销商的制度管理，使经销商有约束感、压力感、紧迫感，有利于提高企业对经销商的管理水平和管理效果。利就是企业给予经销商的利润、利益和高效管理。天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。虽然这句话说的有些绝对，但我们不可否认，经销商的确对利字看得比较重。这里的利字可从三个方面进行说明，第一就是利润，企业和经销商双方都在追求利润的最大化，面对同一块大饼，企业和经销商到底该怎么分，企业分多了，经销商就分少了，而经销商分多了，企业就分少了，其实这里也有黄金分割点，就是企业在考虑给经销商让利时，要参考同行业标准、企业实际情况、竞争对手让利标准、其他行业让利标准，企业应以追求综合利润、长远发展兼顾提高经销商积极性为准则，使企业和经销商同时都有利可图; 第二就是利益，也就是企业给经销商带来的好处，比如企业良好的品牌带动了经销商系列商品的销售，比如企业派驻营销人员帮助经销商做市场，比如企业给经销商做培训，比如企业给经销商提供配送车辆，比如企业组织经销商旅游考察的等等,这里有个注意事项必须说明,企业给予经销商的利益有短期利益和长期利益之分, 有些经销商目光短浅只顾眼前,这就需要企业动之以情晓之以理,充分跟经销商沟通,使经销商知晓企业带给经销商的全部利益,使其珍惜合作的机会,充分调动其营销积极性和其对企业的配合度;第三就是企业在为经销商解决问题、提供服务等时要利落迅速，也就是企业对经销商的高效管理，对经销商的服务做到迅速、周到、热情，对经销商提出的问题要给与及时解决，不回避、不拖延、不敷衍，同时要做好跟经销商的互动沟通，积极听取经销商的建议和意见。诱就是企业对经销商的引导和培训，对经销商进行培训和指导是企业的一项大战略，既符合企业利益，更满足了经销商的需求，还能赢得经销商的拥护和支持，企业何乐不为呢!现阶段国内不少经销商处于转型阶段，正在从初期无需管理到公司化、规范化的过渡中，正需要更高层次的引导和培训，趁此之机，企业正好把自己的经营思想、管理方法、管理标准等传授给经销商，企业可以帮经销商做规划、策划，企业可以帮助经销商解决营销中遇到的难题，也可以把前沿的营销思想、营销理论、营销方法、营销工具教给经销商，以此全面提升经销商的管理水平和盈利能力，比如帮经销商作战略规划、比如帮经销商培训员工、帮经销商建立电子账务、帮经销商建立下游客户档案、帮经销商建立各项制度、帮经销商CI设计等。滴水之恩当涌泉相报，企业对经销商的培训、引导，一定能使经销商更忠诚、更积极、更负责、更感恩地与企业合作，使经销商更愿意听命于企业，这样就能使企业更好的掌控经销商。企业对经销商的管理，既是日常工作，也是重点工作，更是核心工作，说简单不简单，说复杂也不复杂，相信只要你读懂此文，彻底领会了威逼利诱的四字方针，并在经销商管理中灵活运用，一般的经销商还是都能管理得很好。

如何管理经销商?

（一）直接激励根据X理论，物质激励是唯一或者最主要的激励手段，而物质性刺激因素中，金钱的作用首当其冲。对于渠道管理来讲，物质激励可以理解为利润的刺激。要保证经销商获得理所应当追求的经济利益，同时又能鼓励他积极工作，就要在物质利益上设立满足经销商经济需求的激励指标。直接激励主要有以下几种形式：

1.返利政策。由于返利直接影响到厂商和经销商的既得利益，对返利额度标准的不同理解几乎是伴随着返利的产生而出现的厂商与渠道之间的冲突。也因为返利是一个将延续一段时期的相对稳定的管理政策，决策失误对厂商和渠道发展的负面影响比较大，所以返利制定合理与否至关重要。在制定返利政策时一定要考虑到如下因素：（1）返利的标准。一定要分清品种、数量、次级、返利额度。制定时，一要参考竞争对手的情况，二要考虑现实性，三要防止抛售、倒货等。（2）返利的形式。是现价返，还是以货物返，还是二者结合，一定要注明；货物返能否作为下月任务数，也要注明。（3）返利的时间。是月返、季返还是年返，应根据产品特性、货物流转周期而定。返利兑现的时间内完成返利的结算，否则时间一长，搞成一团糊涂账，对双方都不利。（4）返利的附属条件。为了能使返利这种形式促进销售，而不是相反（如倒货），一定要加上一些附属条件，比如严禁跨区域销售、严禁擅自降价、严禁拖欠货款等，一经发现，取消返利。根据公司和产品特点的不同，不同厂商的返利政策的制定也不尽相同。Acer笔记本电脑产品的返利政策没有对渠道公开的标准，而只有实施原则。Acer承诺对总代理一定有奖励，但奖励多少视不同市场时期的变化情况和总代理的努力程度而定。当Acer认为达到某一时机时，渠道可能会获得比预想还要好的奖励基金，但如果渠道公司违背了Acer的市场管理和发展原则，则可能取消奖励甚至进行惩罚。Acer认为这样做更符合东方人的感情因素，对市场变化的应对政策也更加灵活一些，但这种做法显然要求Acer具有较强的市场把握能力和对信息的综合处理能力，市场操作人员将面临更大的压力。

2.价格折扣。价格折扣包括以下几种形式：（1）数量折扣：经销数量越多、金额越大，折扣越丰厚；（2）等级折扣：经销商依据自己在渠道中的等级，享受相应待遇；（3）现金折扣：回款时间越早，折扣力度越大；（4）季节折扣：在旺季转入淡季之际，可鼓励经销商多进货，减少厂家仓储和保管压力；进入旺季之前，加快折扣的递增速度，促使渠道进货，达到一定的市场铺货率，以抢占热销先机；（5）根据提货量，给予一定的返点，返点频率可根据产品特征、市场销货等情况而定。

3.开展促销活动。一般而言，生产者促销措施会很受经销商的欢迎。促销费用一般可由制造商负担，亦可要求经销商合理分担。生产者还应经常派人前往一些主要的经销商那里，协助安排商品陈列，举办产品展览和操作表演，训练推销人员，或根据经销商的推销业绩给予相应的激励。生产商推出任何一项促销活动或政策，首先应该考虑的便是设计一套层次分明、分配合理的价差体系。价差指的是产品从厂家到消费者手中经过的所有批零渠道的利益分配。高价的产品如果没有诱人的价差分配，无法引起经销商的积极性，而低价产品如果价差控制得当，仍然可以因量大而为经销商带来利润。有序地分配各级经销层次的利益空间，不但是生产商的责任，更是其控制市场的关键所在。当今很多企业在营销中，喜欢动辄超低空，以低价轰炸市场，以为只要我的价格比别家的低，肯定卖得就比别人的火，其实未必。因为没有考虑价差的低价，无疑让经销商无利可图，他不给你用力吆喝，不把你的产品摆在柜台上，企业目标仍然无法到达。与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备，而推出各种各样的促销政策，常年循环，月月如是。针对经销商的促销政策，既可以激发其积极性，又保证了各层销售商的利润，因而可以做到促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。相反，依赖于直接让利于消费者的促销，则造成经销商无利可图而缺乏动力，最终竞相降价而可能把零售价格打乱。

（二）间接激励根据Y理论，人是有责任心的，他们追求挑战性和有意义的工作；从事这些工作并取得成功将会产生内在精神上的激励，极大地调动人的积极性。精神激励有公开表扬或批评、工作的承认、权力和责任等。感情激励是以企业间的感情为手段的激励模式，主要是沟通思想，排忧解难等。具体而言，间接激励就是通过帮助区域代理商和其他经销商获得更好的管理销售的方法，培养追求更高的挑战的技能，从而提高销售绩效，而这一过程也加深了合作双方的感情联系。通常的做法有以下几种形式： 1.培训经销商。

如何有效管理经销商

把经销商（客户）当成合作伙伴或家人

合作伙伴或者家人，顾名思义，就是渠道（客户）经理要把经销商（客户）当成自己的合作伙伴甚至是家里人一样对待。既然是合作伙伴或者家人，那么，首先，大家就应该讲团结，要团结一心，一致对外，心往一块想劲往一块使，常言说得好，打虎父子兵，上阵亲兄弟；其次，渠道（客户）经理要时刻关注经销商的生意，要想办法让他赚到钱，或者说让他赚更多的钱，这是双方合作的基础，也是双方关系保持牢固的关键；再次，大家就得互相信任，开诚布公，打开天窗说亮话，不得可以隐瞒甚至欺骗；最后，大家就必须尽可能多地拿出各自的，共同开发市场，风险共担，利益共享；

把经销商（客户）当成女朋友或情人

女朋友或者情人，意思就是渠道（客户）经理有时候要把经销商（客户）当成自己的女朋友或者情人来对待，要学会如何跟经销商（客户）谈情说爱。怎么做到呢？首先，开发经销商（客户）要拿出追女朋友的精神来，不畏艰难，不怕拒绝，不达目的决不罢休；其次，女朋友关系初步确定以后，关系还不是很牢固，毕竟还没有法律的约束，在外界的诱惑或者其他追求着的追求下，有可能会变心，投向别人的怀抱，如果是情人的话这个机率就更高了，这个时候就要想办法提高她对你的忠诚度。如何提高忠诚度？第一，你要有足够的吸引力，无论是个人外表气质还是你的财富等等；第二，要学会调情，女孩子通常喜欢会调情的男朋友，不然女孩子就会觉得你很闷，迟早会把你甩掉。管理经销商（客户）也是同样的道理，一方面你要保证你所提供的产品或者服务要比其他竞争对手提供的产品或者服务要有竞争力；另一方面，不断给点小恩小惠激励一下，也就是说，要经常搞点渠道促销刺激一下经销商（客户）的神经，让他感觉到跟着你经常有甜头吃；最后，既然是谈朋友，就难免有因为相处了一段时间以后发现不合适从而分手的情况。渠道（客户）经理管理经销商（客户）也是如此，难免有跟经销商（客户）合作分裂的情况，有时候是你自己觉得该经销商不能符合公司的要求或者经常犯规被你主动调整，有时候是因为经销商变心导致你被动调整，无论是哪种情况渠道（客户）经理都要做到平常心，所谓生意不成和气在，切不可因为生意不合而引发冲突。　　

　把经销商（客户）当成学生或者部下

渠道（客户）经理把经销商（客户）当成自己的学生或者部下，既然是你的学生和部下，则说明一方面他们在很多地方不如你，需要你不断对其进行教育和培训；另一方面他们对工作缺乏方向规划，需要你来对他们的工作作出指引，具体来说，首先，渠道（客户）经理要不断对经销商（客户）洗脑，让他跟着你的思维走，还要学会给经销商画饼，让经销商能看到无限光明的前途；其次，要经常给经销商提供培训，包括技术培训、营销和管理培训等等，以提高他们的工作效率和改善工作业绩；再次，要给经销商（客户）的工作作出指引，告诉他们应该朝哪个方向努力，并协助他们制定具体的工作；最后，既然把经销商（客户）当成学生或者部下，就要帮助关心和帮助他们的成长，这种成长包括管理能力的提升，公司规模的不断壮大，生意不断扩张等等；　　

把经销商（客户）当成坏蛋

做朋友都得留一手，何况是面对一个随时都有可能捣乱的坏蛋，必须得时刻打起精神提防着。同样道理，渠道（客户）经理在管理经销商（客户）的时候，有时候要本着“人性本恶”的精神，把经销商当成一个随时可能捣乱的坏蛋来对待。首先，要时刻防范经销商（客户）破坏游戏规则甚至做出有损公司利益的事情来，比如要时刻防止部分经销商打价格战，要防止个别经销商窜货，更要防止个别经销商提供虚的资料来骗取公司的促销费用等等；其次，一旦发现有经销商（客户）违反了公司的规章制度扰乱了市场，就一定要根据相关的制度对该经销商（客户）进行处罚，做到杀一儆百，决不能手软；最后，还有协调他们之间经常发生的矛盾，经销商（客户）之间经常会发生这样或者那样的利益冲突，这个时候就需要渠道（客户）经理作为中间方来进行协调；　　　

综上所述，渠道（客户）经理在面对经销商（客户）的时候，有时候要把他们当成合作伙伴来对待，要团结讲诚信讲友谊；有时候要把经销商（客户）当成女朋友来对待，要把追求女朋友和如何跟女朋友调情的经验运用到经销商（客户）的开拓和管理中去，有时候要把经销商（客户）当成自己的学生或者部下，要时常给予他们教诲和指引；有时候又要把他们当成捣蛋鬼，时刻提防他们干坏事。因此，一个成功的渠道（客户）经理一定是个“变脸”高手，在跟经销商（客户）打交道的时候，根据不同的环境或者情况变化不同的脸色，从而达到自己不同的目的。

我们公司是一个啤酒的经销商，谁可以给个仓库管理制度给我啊？

买方市场到来，渠道在企业的经营中显的尤为重要。经销商作为厂家和市场的一个中介，在产品的价值实现过程中不可或缺。企业对其一般都是很矛盾的心情，其既可以为企业的成长扬起“顺风帆”，也可以化做“绊脚石”，究竟该如何对待这个特殊的群体呢？有效地管理经销商，让渠道的功用得到最大化发挥，很多企业都在研究这个难题。在长期的市场走访中，笔者将影响经销商的因素概括为“模式认知力”、“品牌建设力”、“渠道向心力”和“管理凝聚力”五种，它们牵系着企业和经销商各种利益的博弈关系，制造着双方在市场的各种表情。模式认知力企业在渠道中处于何种地位？是引导渠道方向还是在现有的渠道中沉迷，这些都来源于企业对自身实力和拥有的正确把握，从而选择适合自己的品牌经营模式。现在摩托车市场的销售模式大体可以分为两种：一个是品牌的市场拉力，这种模式适用与企业产品单一，品牌集中度高，行业影响力大的企业。就象业内的大长江，致力打造豪爵品牌，在产品品质和服务上卧薪尝胆，如今在市场上纵横披靡，无人可以望其项背，硬是为以前总在低质化怪圈徘徊的中国摩托车带来新鲜，塑造了一种全新的营销模式。笔者曾走访经营豪爵的合阳县雷鸣摩托车销售有限公司，在行业普遍惨淡经营的时候，其经销的豪爵品牌的销量较之去年还有很大的增加。“在价格差距在消费者的心理接受空间内，这时品牌的影响力的较量就很重要，毕竟摩托车不是一个快速消费品，今后的使用满意度和产品的品质和售后关系很大。”雷鸣总经理这样分析品牌的影响度。但靠品牌拉力的渠道模式存在这样一些弊端：靠品牌拉力的企业给经销商自身发挥的空间比较少，只要你团结在品牌的大旗下，有足够的资产保证金，赚钱是企业的事情，一切有企业统一调配。但是这样会导致价值生态链体系不能健康地发展，因为经销商越是依赖企业，越会感觉到自身的独立性和安全性受到威胁，市场经营的灵活性和把握机遇的实效性没有把握，在这种局势下，经销商慢慢失去自我，限于企业的经营模式和销售思路，丧失自己扑捉商机的能力。在这种状况下，企业就可能将自己的利益凌驾于经销商之上，而经销商受各种原因的影响，投鼠忌器，不得不与企业保持这种关系。试想，这种模式的生命力能有多长？但是也不能纵容经销商，受各种利益的驱使，在纵容的温床上，会让经销商与企业越走越远。合理的模式应该是在前进的征途中相互理解，相互支持，在市场上取到各自所需的东西。另一种是产品的销售是凭借渠道的推动力，广泛开拓市场网络和用不断的市场营销手法来拉动销售，这种行销手法适用于品牌影响力不足的产品，同一个经营层面的竞争对手又很多，要想取得良好的销售业绩，此也是一种可取的模式。但是这些企业大多能在不遗余力地开发新技术，增加品牌的市场势能，还有就是能不断深化网络，扎根市场，凭借自身努力赢得市场肯定。品牌建设力只有强大的品牌影响力才可以争取到更多的市场，这也是经销商选择企业的标准，企业要想保持对经销商的持续影响，就必须长期坚持品牌的建设，提高产品提供给经销商的溢价价值。只有自身的品牌在市场上具有很高的势能，能给经销商一个满意的利润空间，才可以对自身渠道产生不可抗拒的诱惑。为此就要求企业不断地加强新品的研发和品牌形象的维护，随着市场的发展不断为品牌注入活力元素，使其保持长效的吸引力，满足目标消费人群的需要。品牌现在是企业心痛和关注的话题，在市场饥饿时候的急功近利让很多企业忽视了品牌的建设，当产品的价格越来越向价值靠拢的时候，很多问题就象大海中的冰山一样显露出来，让很多企业猝不急防。很多经销商调整了自己的思维，利润不再是他们关注的唯一目标，产品的品质、服务、企业经营实力和销售政策，是现在很多经销商选择企业的标准，“原来我经营的摩托车产品，利润空间是不错，但是做摩托车不是企业的重要项目，企业现在有限的产量只是将这个品牌维持着，等待行业解禁之日的到来，所以就这样半死不活地拖着，广宣、售后基本上都是我们自己来搞，到头来一算帐，还不如经营别的品牌呢。如果企业将这个品牌放弃，那么我以前在市场上的各种努力都将付之东流，一切都将从头开始。对企业来说放弃摩托车项目只是他们经营的一部分，但是这对我们经销商来说可是全部，关系着事业成败的关键。再者，现在消费者的品牌和服务意识明显加强，忽悠已经解决不了问题了。我这几天正在挑选新的品牌，这个产品一定要品质有保证，市场信誉好，企业经营实力强，在行业坚守的关键时刻，丧失机会就相当自杀，不敢再马虎了”，合阳一位不愿透露姓名的经销商对笔者这样倾诉。渠道向心力在网络开拓的时候，很多企业都有这样的顾虑，将一些大经销商培育完成后，其会威胁到自己的地位。“不想当将军的士兵不是一个好士兵”，一样的思路，一样的，一样的市场环境，凭什么让人家帮你赚钱。只要有好的经营理念，在如今交换方便、快捷的年代，有实力的经销商完全可以挤占企业的位置，如果实在不行，退一步讲，其还可以在自己的渠道中经营竞品，在有限的市场空间里和原来的东家火拼，争夺市场空间，给企业留下绵绵无期的“怨恨”。但是企业很少从自身找原因，经销商为什么要造自己的反？你为经销商带来多少实惠？很多企业对经销商赚的比自己多而耿耿于怀，认为这个利润原本属于自己。但是其很少站在经销商的角度考虑，在经销商为自己创造财富的时候，给企业带来了丰厚的利润回报，在双方合作过程中，共赢才应该是这个系统的主色调。西荣发实业集团开会时，峰光公司给了经销商每人一个钱包，我感觉很有意思，企业在介绍时说“政策和钱包已经给你，里边装什么、装多少、如何装，这就要看你们每一个人的努力了，发挥才智，赢得属于你们自己的空间”。在企业开拓渠道时，抱怨最深的就是经销商的出尔反尔，没有忠诚度可言。追逐利润是经销商的特色，只不过眼光不同决定了其方式的差异，有的人眼光看的比较长远，经营的是比较好的品牌，但是利润空间相对不高；有的人关注的眼下的利润，他就会经营风险和利润空间比较大的产品。但是企业到底如何赢得经销商忠诚度？忠诚度需要品牌在当地市场的影响力、企业的经营思路和产品的利润空间来支撑，但也与企业在操作的过程有很大关系。首先是公平原则。“公平、公信、公赢”，这是笔者走访市场最大的感受。企业在制定销售政策时，要考虑公平的原则，不能因时而异，因人而异。这样从开始在经销商中间就产生隔阂，今后在企业政策的执行过程中，造成底下经销商离心离德，企业没有号召力，大家仅是利益上的朋友，这样在有更好的选择时，企业怎么能要求自己的经销商对自己效忠。在执行中，经销商怎么能够尽心，实在不行，还可以有别的选择。其次，市场政策的持续性和稳定性也是影响经销商忠诚与否的关键因素。经销商最怕善变的企业，早上是一个政策，晚上又是一个决策，搞的经销商无所适从，没有安全感。笔者认为，在经销商的管理中，起先不能着重考虑能从经销商那里获得什么，而应将对经销商的服务摆在第一位。用成熟市场操作思路将经销商的销售热情激发出来，到时企业的获利只是一个水到渠成的过程。吉林鸿健公司总经理郭洪富的做法对笔者的启示很大。在长期的销售网络开发中，他总结出了两点：一是用中国传统的人情味，结合自己的人生感悟，用精神影响下边的经销商，并且把自己多年来沉淀下来的经营心得无条件送给下边的经销商，使他们明白企业的良苦用心，更重要的是学习到了公司管理的方式。大家在实际经营中“劲”朝一处使，减少公司与渠道之间的沟通成本。其二就是企业强有力的管理手段和各种学习机制，确保了公司的人文文化有了一个可靠的依托。管理凝聚力很多企业的渠道管理困扰来自经销商和企业之间的结合比较松散，每个经销商都作为一个独立的销售个体，其片面追求利润的最大化而导致内耗比较大，管理起来比较费劲。归结衍生渠道问题的根源，大致可分为两种：一种是渠道中各经销商利益分散，管理也没有一个统一的标准，渠道内各成员各自为战，企业对渠道没有足够的掌控能力。还有就是经营过程中，制造领域和与零售领域的关系发生变化，企业的品牌影响力没有得到很好的提升，经营侧重点倒向了渠道。现在很多企业直接吸引一些大的经销商参入公司的管理中来，实现利益共同体，这样不但可以拉近与经销商的关系，今后在政策的制定上更能贴近市场，更重要的是，让一些地方诸侯直接参与，可以帮助企业盘牢一方市场，让企业在推行政策时减少了“折扣”，一举两得。还有的企业选择了与经销商结成战略合作伙伴，大家在对等的地位上共同获利，群策群力，做活市场。对等是基础，赢利是目标，在没有利益的保证下，企业没有权利要求经销商对其愚忠，干涉经销商的选择。从纵向划分，对经销商的管理还可分为经销商管理和经销商的下线客户管理。 1、经销商的管理如果你是市场知名度很高的产品，对市场操作有独特的操作思路，那么可以考虑提高经销商保证金的门槛，将经销商的统一在一个系统的经营模式下运转，减少系统的内部损耗，使其产生的利润最大化。但是问题是这个政策应该有延续性，不能朝令夕改，令经销商惶惶不可终日，无所适从。 2、经销商下线客户管理关注于经销商的下线客户，这样可以帮助企业从微观上找到企业小量增减原因和产品与市场的结合度。与下级经销商的交往达到通达后，可以让网络进一步理解企业的销售政策，最重要的是，让经销商在与企业对抗时有所顾及。价值增值力将经销商统一在自己的模式下，加强市场政策的执行力和满意度。很多经销商由于各种因素的影响，对企业的各种政策“视”而不做或者做而不好，不能达到企业的预期效果。这就要求企业对经销商进行“洗脑”，让经销商明白企业对一项政策的执行力度和要求。 1、加强培训，灌输先进的经营理念，以企业经营管理能力的无形资产的增殖促使其现金形式上的收益。市场越来越复杂，很多经销商对在经营中产生迷茫情绪，都渴望去学习和创新，吸收更多的营养，来为自己的经营提供一些启示。这样企业可以用自己比较先进的经营理念和管理制度提供给自己的经销商，不但可以更深层次影响和团结经销商，使他们在自己的周围，更重要的是，统一的经营共同体，让企业在推行政策时可以减少很多不必要的麻烦。 2、企业拿出一部分资金，鼓励当地经销商因地制宜地创造出经营奇招，然后在渠道中加以推广，这样不但能增强经销商参与管理的意识，满足其自我价值的实现，还可以为企业创造更多的经营效益。让自己的销售渠道变的进退有致，易于掌控，是每一个企业渠道建设的终极目标，但是拥有一个满意的销售渠道并不几个理论就可以搞定的，要在交流中认真梳理、不断磨合，使双方相互适应，这样才可以在具体操作中得心应手。作者：徐勉振，欢迎您和作者交流您的观点和看法。

厂家如何制订经销商政策

1.严格执行仓库管理制度,劳动制度,做到不迟到、不早退,坚守工作岗位。

2.凡是入库物资做到认真核对(签证、、验收单),仔细清点,数量正确,质量符合要求,方能验收入库。验收一般应在当天完成,大批量进货三天内验收完毕。

3.库内物资做到勤查、勤翻,保持库内干燥,防止货物霉烂损坏。滞呆物资,回收物资,做到想方设法,积极推荐,凡是能利用的充分利用,减少积压浪费,发挥物资作用。

4.库存物资做到零整分开、分类存放,每天坚持打扫卫生,清除浮灰,每周整理仓库一次。

5.严格遵守安全制度,严禁火种入库,及时对安全设施进行检查,做到上班不离人,离人关闭门窗电灯,无关人员不允许进入仓库。

6.坚持原则,按规范审批手续发货。

7.物资进出要及时,准确地登帐记卡,领料单要及时归类,登帐。三天内交给材料记帐员。做到日清月结,每月与材料记帐员核对。年中、年末全面盘点清仓,保证帐、卡、物三相符。

最重要的有四点

其他和所有的管理制度是一样的

第一、先进先出此点非常重要

第二、瓶箱分离涉及到纸箱塑箱与空瓶的堆放问题

第三、码放高度一般是七件交互码放

第四、搬运控制办理搬运是节约成本的一个重要部分

企业怎么做经销商的管理啊

制定经销商政策

1．销售区域

制定销售区域的目的是划分各经销商的销售范围，明确其经营品种、数量，防止窜货和保护经销商的经销权。

（1）销售范围。划分销售区域时，一定要根据经销商的能力，将其经营范围写清，以规范经销商行为，避免造成市场的浪费和窜货行为的发生。

（2）经营期限。产品的经营期限一般为一年，期满后续签。

（3）经营规模。制定此项政策时，不仅要约束经销商行为，而且要激发其积极性，一定要写清其销售区域在一定时间内的市场占有率，达不到要求的要予以处罚。

（4）违约处理。为了确保经销商和企业的利益，应当明确双方违约时的处理意见，以规范双方行为，一般是处以罚款、取消让利、取消经销权等处理措施。

2．回款。

回款有三种，一是现款现货，二是货到付款，三是先按比例付款，到双方协商的期限后再付清余下的部分。现在企业为了避免赊帐风险，一般都是现款现货。

3．返利

企业在制定返利标准时，应考虑到新老市尝高中低档产品、销量等具体情况，以防返利标准制定得比较宽松，失去刺激经销商的目的，或者返利过大造成窜货乱价及低价倾销等行为。所以，企业在制定返利政策时，一定要考虑全面。

（1）返利标准。制定返利标准时，企业要根据不同的区域市尝不同品种和档次的产品及市场竞争品牌的情况，如市场的远近、新老市场单位时间销量、竞品的具体价位等，再根据企业本身实际情况，制定相应的坎级和返利额度。

（2）返利时间。根据润滑油产品周转速度快的特点，现在部分厂家推出了月返模式。另外也可以以单位时间累计销量、季度销量、年销量返利。返利时间一旦在政策中约定，必须保证其严肃性，厂方必须在规定的时间结算清，使企业信誉不致受损，否则，厂商合作的基础便不复存在，何谈相互合作、共同发展。

（3）返利的形式。返利结算的形式有现金返利和产品返利两种，当以自身产品作为返利时，一定要注明其能否作为经销商的销售任务数量，在具体情况下，作为返利形式的产品是可以作为经销商的月任务数。

（4）返利的条件。返利作为激发经销商积极性的一种形式，一定要附加一些条件，以约束经销商的行为，如严禁窜货、严禁低于市场指导价销售、严禁拖欠货款等，如有违反，取消返利。

（5）年终返利。年终返利其实就是以上返利政策的翻版，是为了保持经销商全年销售积极性，不断提高销售业绩而取的措施。由于年终奖励都很优惠，有的经销商为了得到年终奖励而降低价格、窜货、低价倾销，有的因及早完成销售任务而不思进取，导致竞争品牌乘虚而入，所以对于违反促销附加条件者取消年终返利。

4．经销品种

经销品种政策就是企业应经销商的要求而为其生产的属于经销商专营的品种。承包品种形式多样，有的是企业只负责提供品牌和生产，其余的如产品名称、包装、瓶盖、商标的生产及产品的销售都是经销商自己的事（山东较多），有的是买断企业生产的某一品种，自己独家经营，等等。很多企业为了提高产品销量，大搞承包品种，以为可全面开花，提高市场占有

率，结果导致多种同质、同价位甚至同促销政策的品种同时出现在同一区域市场上，造成市场混乱，承包各品种的经销商互相诋毁、互相攻击的现象。因此，企业在搞经销品种的时，一定要规范各品种的销售区域、价位及在促销上加以约束，以防自己产品在市场相互竞争、利用促销变相降价。

5．宣传和促销

对经销商的宣传和促销政策是促进销售的有力保障，好的宣传和促销可使销量上升，市场状况良好运转，差的宣传和促销反使销量下滑，企业形象受损。制定此项政策时可从以下几个方面考虑。

（1）促销目的。明确宣传和促销要达到一个什么样的目的，才能正确制定宣传和促销政策，因此，在总体促销目标上要明确单位时间销售量、市场占有率等。具体要做到在新产品上市时，达到吸引顾客的目的；达到抑制竞争对手，保护成熟市场的目的；达到争夺顾客、扩展市场的目的；达到奖励经销商和消费者，增加销量的目的。

（2）促销对象和力度。要明确促销是针对一批商、二批商，还是终端零售商，为了保证销售渠道的顺畅，各级经销商都要兼顾，否则，销售渠道中任何一个环节的政策失误，都有可能影响整个渠道的健康运行。在设计促销力度时，一方面要达到刺激经销商积极性的目的，另一方面要考虑到促销之后的政策延续，以应对促销过后产品销量下滑的现象，最后还应考虑到促销对企业产品成本的承受能力，绝不能以全面牺牲企业利润甚至成本来做促销。

（3）促销内容。促销内容主要有赠品、累计销量抽奖、免费送达、让利、组织参观旅游等，对一批商应以让利、补贴运输费用、组织参观旅游为主，对二批商应以赠品、送货上门为主，终端零售商以赠品为主。促销内容一定要让二批商及终端零售商知道，以防一批商截留。

（4）促销时间。要把握好促销活动开始和结束的时间，在新产品投入市场初期，宣传和促销力度应加大；在成熟市场，当面对竞争产品的冲击时，企业可取适当的促销，以抵御竞品的渗透；在销售淡季，企业也可用促销刺

（4）客户接待。企业业务人员接待客户时要彬彬有礼，不卑不亢。

（5）公共关系。业务人员要对客户实行定期拜访制度，企业应鼓励业务人员发展与客户的个人友情关系，以形成与竞争对手在人情上的优势，但也要防止业务员因私欲与个别经销商相互勾结，合伙欺骗企业。

（6）客户投诉。企业应设立售后服务中心，对客户的投诉及时回应，并认真、合理地解决，才能切实维护好客情关系。

（7）经销商培训。为了提高经销商的经营能力和管理水平，企业必须对经销商及其管理人员、销售人员进行销售技巧、产品管理（产品知识、仓贮管理、物流管理）、经营管理等方面的培训，以促进企业与经销商的沟通，保证销售工作的顺利进行，也可提高经销商对企业的忠诚度。

（8）协同销售。企业可对经销商下游的二批商提供服务支持，帮助经销商开拓市尝建立销售网络，以迅速提高产品的销量，实现企业市场的拓展。

一、力行重于言教

在经销商的管理工作中，我们常常可以看到许多营销人员在工作中往往告诉经销商这个工作应该怎么怎么办，那个工作该如何如何，只是嘴上说，却很少对逐与行动，结果经销商往往一头雾水，造成工作不能按照所要求完成，使好的方案与办法不能得以实现，最终耽误的是市场，俗语说“榜样的力量是无穷的”，在营销工作中营销人员能身先士卒，在告诉经销商该怎么办，如何做的方法同时，如果身体力行亲自操作带着经销商和业务人员一起去干，必会起到事半功倍的效果。

二、疏导重于约束

对于经销商的管理，企业和营人员在管理制度上重点是约束经销的行为要求经销商要如何、不能如何，从而达到企业所设想的目的，但最终的结果往往不甚理想，正如我们都知道大愚治水的道理一样，取疏导的办法才得以最终治服大水，在经销商的管理中同样如此，如果我们告诉经销商的是要达到目的方法与行为，而不是告诉经销商一定要如何如何做，疏导经销按照达成目的方法和行为去做市场，结果肯定是不一样的。

三、沟通重于制度

在市场工作中，我们会经常发现这样的情况，虽然企业有严励的制度在管理经销商，但往往会出现执行不到位，经销商难管，销售目标无法达成的情况，究其原因并非制度定的不对，而在于企业和营销人员过份注重制度严管而勿视沟通，结果造成经销商对制度的不理解和对严管的逆反心理，结局也就不言而语。经销商做为企业编外员工，制度对其是必要的，但同时经销商做为一个人，其有思想和独立意识，如何让经销商与企业保持目标一致，并尽心尽力工作，沟通就更为重要，只有通过沟通才能互相理解与支持，也只有通过沟通对制度的接受才能变被动接受为主动接受并有效执行，因而沟通更重于制度。

四、表扬重于批评

表扬可以崔人奋进，激励行动，批评让人丧失信心，做为经销商只有增加销售才能获取更大的回报，而企业也只有在销售扩大的情况下发展壮大，从某种意义上来讲经销商与企业的目的是一致的，但在经销商的管理工作中，我们常常可以看到这种情况，往往很多营销人员或经理在管理经销商时往往指责经销商这没作好、那没做对，忽视经销商工作的成绩一味抱怨和批评，结果经销商委屈、企业人员生气，不欢而散。如果取表扬办法，可能结果会大不一样，毕竟经销商没有功劳还有苦劳，如果一无是处也就不会发展为经销商了，取先肯定表扬经销商的成绩再指出哪几个地方如果再加强加强可能更好的方式来指出不足，可能效果更好，人们常说因为鼓励造成了一个优秀的孩子，其实“表扬重于批评”也是经销商管理